项目管理模型及其双轨制应用

项目管理模型是企业组织的微观管理模型，主要关注每个微观工作单元如何高效协同、高效应变，是链主系统组织整体设计中的重要内涵。

（一）项目管理模型背景

互联网时代变化复杂，企业需要采用项目管理模型来适应人群问题需求不断变化的特征。传统企业的金字塔层级结构和专业分工方式下，企业的组织结构和人员配置相对固定，当新变化产生时，各部门、各岗位往往还按照原有的职能继续运行，难以快速地响应变化、做出调整。

采用项目管理模型，每个项目组是一个独立的微观运行单元，项目组成员掌握创新方法，出现任何问题变化，都可以随时展开研讨、梳理流程、分工落地。所有项目组协同工作，既有整体性，又有灵活性，将企业从老板一个人拉动的绿皮车模式，升级为每个项目组一起拉动的高铁模式，全景并行、动态发展。

同时针对重要的新变化、新需求，可以随时创新立项，设立新的项目组，专题应对，帮助企业不断生发新业务，适应冲浪经济大趋势；项目结束后，应当及时解散项目组，不虚设岗位、虚耗成本。

项目管理模型不仅适合于企业，同样适合教育、社区、创业团队、个体户等各种大小机构组织，具有通用性。

项目管理模型的黑箱示意图如下图所示。

图3-17　项目管理模型黑箱示意图

（二）总体操作流程

表3-78　项目管理总体流程

针对现有企业组织，采用项目管理模型进行升级，分为以下三大步。对于新成立的企业团队和新立项的项目，立项后直接从第二步开始进行项目管理操作。

第一步，组织项目制转化

首先将现有组织结构转化为项目制，各个部门转化为项目组；然后针对包含多项工作职责的大项目组拆解为若干小项目组，便于任务分解落地；针对新变化、新需求的出现，应该首先用创新孵化模型进行立项，然后直接采用项目管理模型操作。

第二步，项目分工与流程梳理

项目组成立后进行项目岗位分工，包括项目经理、执行经理、项目成员等；然后梳理项目任务分层分类表，进行项目任务的统筹管理和规划；针对其中每项工作任务梳理项目流程，分工执行。

第三步，项目组管理与研发

不同项目组情况不同，首先设计适合项目组自身情况的项目组管理模式；然后利用设计好的模式展开项目组的日常管理；针对新问题、新变化、新流程，项目组采用集体研发会模式进行快速研发，形成新流程，落地执行。

（三）组织项目制转化

针对现有企业组织，进行项目制转化。

1．组织调研

收集企业组织结构图，调研企业业务全环节现状。利用分层分类工作界面进行梳理，纵向是部门1-9，横向是业务工作1-9，全面呈现企业当前部门构成及各部门的业务工作、业务环节。

表3-79　企业组织结构现状

2．项目制转化

将企业现有的各部门直接进行项目制转化，名称改为“某某项目组”，如原有生产部，改为生产项目组，原有的设计部，改成设计项目组，利用分层分类工作界面呈现。

表3-80　企业组织项目制转化

3．大项目组拆解小项目组

如果企业一个部门工作任务较多、人员也较多，可以将每个部门转化形成的项目组，按业务相关性进一步拆解形成若干小项目组，每个小项目组明确业务工作内容，用分层分类呈现。如果一个部门工作任务并不多，可以不用进行这一步的细分。

表3-81　大项目组拆解小项目组

续表

4．已有项目组升级

对于现有企业已经存在的项目组，如果是大项目组可以先按以上步骤进行拆解，如果已经分解为小项目组，就直接进入下一层开始项目管理模型的升级。

5．双轨制应用

如果企业实际情况不允许，可以采用双轨制，对外仍用原有的组织结构呈现，内部根据项目管理模型运行，时机成熟，逐渐过渡。

6．新项目立项

如果出现重要的新变化、新需求，应该首先用寻找脉络突破模型、创新孵化模型进行立项，成立新的项目组，可能是部门内项目组，也可能是跨部门项目组，然后直接采用项目管理模型操作。

表3-82　创新立项

续表

（四）项目分工与流程梳理

1．项目岗位分工

形成若干项目组后，要进行项目岗位分工，每个项目组都要确定项目经理、执行经理和项目成员，分配各自的工作职责。

（1）确定项目经理及工作职责

表3-83　项目经理职责标尺

项目经理的主要职责包括三个方面，根据职责功能可以确实每个项目组谁来做项目经理。

第一，重塑创新。项目经理要带领项目组一起跟踪内部外部问题需求，全景流动变化地持续跟踪分析，及时立项重塑创新，做种种创新、开拓、开辟性的事业。通过不断重塑创新，带领项目组积极发展，业务壮大。

第二，统筹管理。项目经理是项目的掌舵人，要总体负责项目中人、事、物、权、责、利的全环节、全链条，进行统筹管理，保证项目目标的达成。

第三，团队内训。项目经理在带动项目前进的同时，要在工作中给每个项目成员进行培训，教会大家使用创新方法，并且在项目中实际操练，熟练掌握。这样的话，项目成员就会在实践中按照项目成员→执行经理→项目经理的路径逐渐成长，能够适应互联网时代变化环境。

除了这三方面外，企业也可以自行定义项目经理职责。

（2）确定执行经理及工作职责

表3-84　执行经理职责标尺

执行经理作为项目经理的副手，帮助推进项目的落地执行，主要职责包括三个方面，根据职责要求可以确定每个项目组谁来做执行经理。

第一，流程梳理。执行经理要将项目经理已经重塑创新出来的种种方法，进行流程梳理，建立流程标尺，进行任务分工。

第二，组织协调。执行经理负责管理项目任务分层分类表和项目组工作管理表，组织项目成员有序协作，高效推进。

第三，落地执行。带领团队日常执行，积极循环，保证项目各项工作切实落地。

除了这三方面外，企业也可以自行定义执行经理职责。

（3）其他岗位分工

除项目经理、执行经理外的其他项目成员，按照项目流程、承担意愿、能力擅长进行其他岗位分工匹配，一个人可以承担一个项目中一项职责或多项职责，也可以在多个项目里边承担多项职责。

（4）形成项目组岗位分工及职责表

表3-85　项目组岗位分工

在形成岗位分工后，梳理每个项目成员的工作职责或者具体的业务工作内容，填入项目岗位分工表中，作为项目组协同工作的依据。通常变化性不大的项目，岗位分工相对确定，而变化性很大的项目，岗位分工经常变动，如果出现变化，要及时重塑。

（5）大项目组岗位分工

对于包含多个小项目的大项目组，除小项目本身要有项目经理、执行经理、项目成员外，大项目组也要设立项目经理，同时包含一个执行经理和多个项目成员，执行经理和项目成员由各个小项目组项目经理兼任，负责整个大项目的统筹贯通、总体规划。

（6）所有项目一一梳理形成岗位分工

按以上方式，将公司所有项目组一一梳理，形成岗位分工全景。

表3-86　项目组岗位分工全景

2．项目任务分层分类

一个项目通常有多项职责或者多项任务，需要建立项目任务的分层分类工作界面，用于项目任务统筹管理，把握项目全局，同时用于后续流程梳理。根据项目实际需求，分为项目存量任务表和项目变量任务表两层。

（1）项目存量任务表

表3-87　项目存量任务

项目存量任务表如上所示，主要呈现项目中常规例行任务，分层分类操作如下：

第一步，按项目存量任务大类进行分层，将任务类别名称按一定递进关系填写到各层中，比如客户调研、服务研发、销售推广等。

第二步，每一层中按任务递进关系填写具体的任务事项，比如客户调研中包括：调研表设计、电话访谈、评价信息统计等。

第三步，在项目进行中，当增加新的常态任务时，或者旧的常态任务取消时，可以及时进行任务事项或者层类的增减。

（2）项目变量任务表

表3-88　项目变量任务

项目任务变量表如上所示，项目中除了常态工作外，大量会出现变化性的具体任务，要及时梳理呈现，项目任务变量的分层分类操作如下：

第一步，按项目变量任务大类进行分层，将任务类别名称按一定递进关系填写到各层中，比如推进和Z的合作。

第二步，每一层中按任务急迫度填写具体的任务事项，比如推进和Z的合作包括：前期驻场对接、编制合作方案等。

第三步，项目变量任务表要随时动态更新，完成的任务及时清除，新增的任务及时增加，保持流动推进。

（3）项目任务表用法

第一，存量任务表和变量任务表一起使用，变量任务中落实下来成为常态工作的，要及时纳入存量任务表，存量任务表中过时的也及时清除，随时保持两张表的更新和交替。

第二，利用项目存量任务表和变量任务表能够进行项目任务的全面管理，项目组集体共享两张表，起到任务统筹、任务规划、任务计划的作用，和项目组工作管理表配合使用，及时跟进任务实施。

第三，存量任务表和变量任务表形成后，针对其中每一任务事项，及时进行流程梳理，落实流程标尺，推进高效执行。

3．项目流程梳理

在项目管理中，项目流程的梳理是非常重要的。互联网变化频繁，我们不能够简单地应用工业文明时期产品经济的流程模式，流程一旦固定就很难变化，而应该根据人群问题需求的变化，不断地进行流程梳理、流程重塑，以使项目管理顺畅高效。

流程是项目管理的基本抓手，每个项目组形成项目任务分层分类后，就要针对其中每个具体任务进行流程梳理，能够显著提升项目执行效率，流程梳理模式具体介绍如下。

（1）流程标尺简介

与常规的企业流程框图形式有所不同，这里推荐使用流程标尺的模式来梳理、呈现流程。流程标尺介绍如下。

第一，首先确定主题，然后把流程步骤在横向标题部分按递进顺序“一”字排开，纵向流水部分留白，用于后续梳理和填写。

表3-89　××流程标尺

第二，流程步骤尽量表达为动作，明确清晰，直截了当，方便指导操作，步骤中所需要达到的标准，可以一并表达在标题。以蒸馒头为例形成的流程标尺举例如下。

表3-90　蒸馒头流程标尺

第三，较复杂流程，可以一级标题写主要环节，二级标题写每个环节具体操作步骤。

表3-91　××流程标尺

第四，更复杂流程，还可以增设三级标题，对操作步骤进行进一步细化，或者根据需要在三级标题中填写负责人等。

表3-92　××流程标尺

（2）流程梳理操作步骤

第一步，选定主题。从项目任务分层分类中选定要梳理的某个任务事项作为主题。(www.xing528.com)

第二步，流水梳理。对于常规熟悉工作，可以直接进行流程梳理。由负责该任务的项目成员描述工作流程环节，以及每个环节的具体操作步骤，操作步骤具体到能够直接操作为止，项目经理用流水表进行全面记录。如果项目成员已经掌握流程梳理方式，也可自行梳理。

表3-93　流水梳理流程

第三步，整理流程。按递进顺序进行流程环节和操作步骤的整理，其中主环节放在一级标题，每个环节的具体步骤放在二级标题，形成初步的流程标尺，由项目成员进行确认。

表3-94　××流程标尺

第四步，集体围观。岗位上游和下游等所有相关人员站在各种角度进行围观，对流程标尺提出意见。集体围观是流程梳理的关键步骤，通过集体围观，保证所梳理的流程，能充分考虑相关人员的需求和角度，使工作产出的结果，各方都能满意。

第五步，补充完善。补充围观意见，完善流程标尺。这里需要说明的是，流程标尺不一定是九个标题，根据需要增减即可。

第六步，流水消化。流程标尺梳理后，由当事人画标尺流水，一方面可以充分消化、吸收标尺内容；另一方面，形成更加具体的落地细节，直接落地操作。

第七步，新事研发。对于新的问题、变化类的事项，没有现成的思路，无法直接形成流程，需要首先通过集体研发重塑创新形成解决思路，再进一步采用上述的步骤形成流程标尺。

（3）流程梳理技术要点

第一，从企业实际现状出发。从企业现有实际状态出发，进行流程重塑，不能直接照搬别人的东西，否则容易水土不服，难以见效。

第二，站在操作者角度进行梳理。站在操作者角度进行梳理，全是实操环节、实操要点、实操标准，一目了然。

第三，工作中手把手指导。流程梳理是一项实践，不是理论或知识，由咨询师或者项目经理手把手带着做一次梳理之后就可以学会，能够终身受益。

第四，围观模式，全景视角。每个流程都要请上下级、相关人员集体围观，所有的利益相关人员全部满意，同频共鸣。

第五，一切操作内容全部压缩融入流程。企业中所有需要员工掌握、实际操作的工作内容，不要另外设置规章、制度、提示标语等，另外做的东西往往被搁置一旁无人重视。所有内容要全部转化融入工作流程中，然后落实到具体岗位上，这样才容易真正落地。

第六，横向环节步骤，纵向留白流水。流程标尺可以拿来使用，通过流水拉通思路，快速掌握，高效工作。

（4）流程分层分类呈现

除了常用的流程标尺外，有的项目流程需要有多个分类维度进行协同使用，采用同样方法进行流程梳理后，可以用“流程分层分类一”进行流程展示。纵向以环节和步骤进行分层，在表头里填写具体的流程环节和操作步骤；横向根据需要进行分类，比如负责人、使用工具、交付物、关键标准、备注等等；交叉点处填写每个分类对应每个步骤的具体内容、具体要求。

表3-95　流程分层分类一

有时流程步骤特别长，或者步骤细节要求很多，用流程标尺不方便一体化展示，这时可以使用“流程分层分类二”进行流程展示。横向环节1-9，表头中填写经过梳理后的具体流程环节；纵向步骤1-9，表头中不填写具体内容；交叉点处按操作递进顺序填写每个环节对应的若干具体步骤。

表3-96　流程分层分类二

在使用以上流程分层分类表时，如果涉及具体环节、具体步骤需要展开思考分析，可以配标尺流水进行操作。

（5）流程梳理的用途

第一，任务高效执行。通过将项目任务事项梳理为流程，明确操作路径步骤，分工落地执行，有助于事项的高效推进。

第二，快速培训新人。利用形成的流程标尺，进行相关岗位人员培训，请新员工填写标尺流水消化操作步骤，同时进行工作实践，反复操作，能够快速培养新人，胜任各项工作。

第三，打通卡点堵塞。项目在运行中间常常有很多卡点，通过流程梳理能够及时发现卡点、打通卡点，优化不合理的分工结构，促进项目高效运行。

（6）流程重塑创新和贯通编织

日常工作中，当情况发生变化时，现有的流程可能就不再适应，这时应该及时对流程进行重塑创新，以避免流程繁杂、流程卡壳、流程不适应给企业及项目管理运行造成的无形损耗。

当企业内涉及多个项目时，除了每个项目自身的流程需要梳理，还要特别关注不同项目之间的流程贯通和编织。因为同一企业的不同项目往往能够互相借力、互相搭配，跳出单个项目站在企业全局视角上进行流程贯通和编织，就能避免单兵作战，更好地发挥整体协同作用。

除此之外，在处理个人、家庭、工作各方面事情的时候，在做产品、服务、课程培训的过程中，都应该当作项目来做，要做流程梳理。面对任何一个问题、一个事项，随时梳理形成方案，然后转化为流程落地执行，一事一流程，事事都清晰。只要把流程制定好，流程管理好，这件事就非常容易做好。

（7）流程梳理案例

某外贸公司对自身外贸业务进行了分层分类全景梳理后，针对每个业务环节进行了流程梳理，以下是“产品推广邮件流程标尺”示例。通过流程的全面梳理，不仅发现和打通了原有工作中长期存在的很多卡点和问题，而且对于招募的新员工，利用流程标尺能够快速培训上手，大大缩短了人员上岗的难度，提高了企业运行效率。

表3-97　产品推广邮件流程标尺

（五）项目组管理与研发

1．项目组管理模式设计

项目流程梳理后，要进行项目组日常管理，以提高项目运行效率。不同企业不同项目组业务情况不同，比如对于链主企业，头部部门项目组通常主要盯问题、变化，链身链尾各部门主要盯流程执行，盯的重点不同，项目管理方式也不同。这里推荐两种基础的项目组管理模式，各个企业及项目组可以在此基础上自行设计，灵活应用，以匹配实际情况。

（1）项目组管理模式一

项目组管理模式一主要针对日常工作变化不大、重复性较强的项目组，比如生产车间、后勤服务项目组，分为项目成员工作管理和项目组工作管理两层。

项目成员工作管理如下表所示，纵向例行工作1-9，填写该成员每日例行工作事项或者例行工作流程；横向日期1-9，按天填写日期。交叉点处，如果工作正常开展没有特殊情况，可以直接打勾；如果工作中出现了异常情况、问题卡点，可以填写具体问题，并且标红，反映到项目组集体解决。该表可以同时充当成员工作日志的功能。

表3-98　项目成员工作管理1

项目组工作管理如下表所示，纵向日期1-9；横向岗位和分工1-9，每个分工下可以填写每日例行工作。交叉点处，记录每个岗位每天的工作情况，如果工作正常开展没有特殊情况，可以直接打勾；如果工作中出现了异常情况、问题卡点，可以填写具体问题，并且标红，由项目经理及时关注，带领大家围观研讨，形成解决措施，分工落地解决。

表3-99　项目组工作管理1

（2）项目组管理模式二

项目组管理模式二主要针对日常工作变化大、任务复杂的项目组，比如研发类、营销类的项目组，分为项目成员工作管理和项目组工作管理两层。

项目成员工作管理如下表所示，纵向事项类别1-9，项目成员根据自己实际任务事项进行分类，比如一个重要任务一类、一项职责一类、一个重要客户一类等，按一定递进关系排列；横向日期1-9，按天填写日期。交叉点处，直接填写当天对应类别完成的具体若干事项；如果出现了异常情况、问题卡点，填写具体问题，并且标红，反映到项目组集体解决。该表可以同时充当成员工作日志的功能，通过时间和事项类别的全景呈现、全景管理，能有效提高个人工作效率。

对于工作管理表中需要思考的具体事项问题，一个事项配一个标尺流水，利用标尺流水快速思考，形成方案路径，高效执行；比较复杂的也可以用开维模型、归零模型、四驱作业法进行解决，更复杂的事项还可以用源头设计模型、千变系统等进行操作。

表3-100　项目成员工作管理2

表3-101　××事项/问题

项目组工作管理如下表所示，纵向第一级是日期1-3，第二级是事项类别1-3，项目组根据项目实际情况进行分类，比如工作事项一类、问题变化一类、解决措施一类、代办任务一类等，按一定递进关系排列，日期和事项类别的行数可以自行增加；横向排列岗位分工。交叉点处，填写不同岗位当天对应类别完成的具体若干事项；如果出现了异常情况、问题卡点，填写具体问题，并且标红，由项目经理及时关注，带领大家围观研讨，形成解决措施，分工落地解决。通过项目组各项事宜的全景呈现、全景管理，能大大提高项目组协同工作效率，提高应对变化响应速度。

对于工作管理表中需要项目组集体研讨的具体事项问题，一个事项配一个标尺流水，项目组利用标尺流水集体围观，形成方案路径，分工高效执行；比较复杂的也可以用开维模型、归零模型、四驱作业法进行解决，更复杂的事项还可以用源头设计模型、千变系统等进行操作。

表3-102　项目组工作管理2

表3-103　××事项/问题

除了以上两种模式以外，各企业项目组可以根据实际情况，参考以上两种基础用法，形成自己的分层分类项目组管理方式，灵活应对各种场景。

2．项目组日常管理

（1）使用项目组管理表进行日常管理

在企业进行项目日常管理时，首先设计形成适合项目组自身的项目组管理表，项目经理和成员每天填写各自的项目成员工作管理表，有助于高效管理个人工作，有序推进各项任务执行。集体填写项目组工作管理表，并利用共享文档进行共享，让项目全员都能实时看到项目全景，能及时发现问题变化、节约沟通成本，起到高效协同工作的效果。

（2）项目管理表使用方式

在实际使用中，由于不同企业的不同项目日常变化程度不同，要灵活把握使用方式、使用频率，以提高效率为目标，而不要流于形式增加无谓的工作负担。以下针对四种不同变化程度的项目，进行用法举例。

情况1：项目工作不变

对于日常工作几乎不变的情况，例如安保工作，一旦经过梳理形成明确流程后，通过培训掌握，日常工作就可以按已有流程操作，不必填写项目组管理表，也不必针对重复事情再开项目会梳理流程。

情况2：项目工作少变

对于日常工作有较少变化的情况，例如车间生产工作，一旦通过培训掌握操作流程后，可以使用项目组管理模式一，每日例行工作打勾登记，出现问题变化填写标红，并针对问题进行集体重塑，纳入流程操作。

情况3：项目工作多变

对于日常工作有较多变化的情况，例如营销工作，可以使用项目组管理模式二，以一周为频率，每周填写一次项目组管理表，并集中统计本周问题和变化，然后开项目会议集体解决问题，梳理流程，落实分工。

情况4：项目工作常变

对于日常工作频繁变化的情况，例如头部创新工作，可以使用项目组管理模式二，每天填写项目管理表，并且主要填写问题类和变化类事项，常规工作可以不填，及时跟进动态，每天出现新问题及时开会梳理解决。

以上是根据工作变化程度不同的四种举例，有时随着工作变化起伏可以一段时间紧密一些，而一段时间松缓一些。另外项目管理表也有同频信息、统计工作量的作用，企业可以根据自身实际需要灵活设计模式、灵活把握使用频率。

（3）多项目并行管理模式

一个企业有若干项目组，或者一个大项目组中有若干小项目，需要由链头组织进行多项目并行管理。这时可以由每个项目组填写自己的项目组管理表，然后将所有项目组填写的项目组管理表按关联关系分层分类全景呈现，由企业的头部部门组织总体全观，关注各项目组的进展动态。一方面重点关注问题变化，及时带领研发解决；另一方重点关注各项目之间的贯通和编织，发挥不同项目组之间的协同作用。

3．项目组集体研发会

项目组集体研发会模式是一种项目组应用创新工具高效协同研发的模式。项目运转中经常遇到问题变化，需要项目组成员共同研发形成解决方案，此时启用项目组集体研发会，快速汇总大家的维度，彼此开维，凝聚共识，实现良性沟通，能快速重塑迭代思路、创新方案。

互联网是“全”的时代，维度单一或缺失往往会造成决策的失误，项目组集体研发会能大量汇聚众人维度，相互开维，全面设计。集体研发会模式还可以解决常规会议冗长低效、议而不决、研发创新慢、落地效果欠佳等问题，项目组应经常使用，形成习惯。

项目组集体研发会模式的流程如下。

表3-104　项目集体研发会模式流程

（1）明确主题

明确本次会议主题、主持人及参会人，会议主题可以来自于项目日常管理表中提交的问题，或者内部运行、外部运行中收集的急迫问题，也可以是项目任务分层分类表中要推进的关键事项。

（2）提前准备

主持人提前画流水，思考适合本次研发会的模型、协同方式及操作步骤，同时对会议主题的可能解决方案应有初步认知。

表3-105　研发会思考流水表

（3）选择模型

主持人明确本次研发会使用的模型，模型选择说明如下。

第一，主题流水是项目集体研发会中最常使用的协同模板，简单问题可以大量使用主题流水方式进行协同，便于上手，便捷高效，培养大家协同习惯。

例如某项目组成员内部对于某事项分歧很大，于是项目经理邀请三人用流水协同，每人三列各自表达此事的感受和想法，发现了各自角度差异点，最后通过总结碰撞，自自然然达成共识。

表3-106　主题流水协同

第二，稍复杂问题，可以综合使用分层分类、开维模型、归零模型、四驱作业法等创新内核基础模型进行操作。

第三，复杂问题，比如产品研发、重要方案设计等，可以使用源头设计模型、千变系统、推导系统等复合模型。复合模型都是分层分类和标尺流水的各种编织组合，所以熟练掌握分层分类和标尺流水协同非常关键，进入复合模型也应每一步拆解成分层分类或标尺流水进行操作，这样大家容易上手。

（4）协同操作

以选用的模型表作为协同工作界面，协同方式可以灵活选用：投影仪投屏、网络会议投屏、共享文档表等方式，研发会过程中，始终展示协同界面，帮助所有人聚焦视线、聚焦思路，能显著提高会议效率。

（5）引导步骤

使用协同界面进行操作时，具体步骤要根据实际情况灵活把握，这一步是集体研发会的关键，这里提供三种方式供选择。

第一，先分后合。主题流水等简单模型操作，项目组成员先分别在各自表中独立操作，最终提炼各自关键思路，汇总到公共的流水协同表中，共同碰撞整合，提炼共性，形成落地方案及流程，此种方式最简单通用，推荐常用。

第二，分合交叉。四驱作业法等复合模型操作，每一步大家先分别操作，再提炼汇总维度、灵感、思路等，然后进入下一步，步步交汇，相互激发，容易创新出质量较好的项目方案。

第三，一人为主其他人围观开维。以一人为主，往往此人为问题当事人，最了解情况，也是落地方案最关键执行者，主持人用流水工具引导，由此人主要描述问题现状、背景、基本思路等，然后其他人围观补充，最后形成落地方案。

（6）交流开维

交流开维是集体研发会的重要环节，在协同过程中，以及最后汇总方案时，都会随时涉及交流开维环节，项目成员介绍各自的思路，互相碰撞开维，激发灵感，提炼共性，不断熔炼，形成高质量的产出。

（7）形成方案

通过集体研发会，融合所有人的维度，形成问题或事项的解决方案，好的方案通常大家都会认同，具有共性，能引起共鸣，不会出现议而不决的拉扯局面。

（8）梳理流程

形成的方案进一步梳理操作流程，步骤清晰明确，任务到人，方便后续落地执行。

（9）任务落地

项目成员根据方案流程落地操作，落实情况及时反馈在项目组工作管理表中。在落实过程中出现问题，随时再发起集体研发会，重塑方案，反复迭代。