链主系统：实现企业从工业化向互联网创新型的升级

链主企业是指在整个产业链中占据核心优势地位，具备产业链生态主导力的龙头企业。链主系统是现有企业升级为链主企业的通用组织升级模式。现有企业通过植入链主系统，以创新驱动和高质量发展为特征，不断应变创新、凝聚实力、壮大主业，能够实现企业自身持续发展，产生强大影响力，形成新的上下游产业链，打造具备规模的产业链集群，从而成为经济发展新主力军，强力拉动国民经济快速发展。

链主系统包含五个模型：第一个是链主模型，介绍现有企业如何升级为链主模型；第二个是常态工作模型，介绍链主企业的日常运行方式；第三个是关键风险考量模型，链主企业的头部部门通过关键风险指标评估，宏观总览地把握影响公司经营的焦点问题、关键节点，及时进行源头设计；第四个是链条协同模型，用于跨部门项目如何进行任务和标准细化分解，全链条协同落地；第五个是动态全局总控模型，是头部部门在复杂动态经营过程中总体把握全局的一个重要手段。

图3-8　链主系统黑箱示意图

（一）链主模型

链主模型针对传统企业专业部门割裂、纵向层级管理、低效固化卡顿等各种弊病，通过产业链完整贯通、建立头部部门、横向平行拉动、植入组织运行三条线、项目管理操作等一系列动作，从根本上将原有各种问题一揽子解决，实现组织从工业化企业向互联网创新型企业的升级，推动企业高质量发展。

链主模型操作分为三步：第一步是现有企业业务目标分解与调研，第二步是链主模型升级总览，第三步是链主模型升级操作。

图3-9　链主模型黑箱示意图

1．业务目标分解与调研

业务目标分解和调研，是为了看清企业当前业务管理运行现状，发现阻碍业务目标达成的问题卡点，推动组织转型升级。

（1）业务目标分层分类

将企业制定的年度、季度或月度总体业务目标进行分层分类分解，纵向按人群/客户进行分层，横向按业务目标进行分类，业务目标分解可以有多种方式：如可以按销售额、毛利润、毛利率、回款率等进行分类；也可以按总目标、存量目标、增量目标进行分类；还可以按每个客户群所规划的不同产品服务的销售目标进行分类等等。

表3-47　业务目标分层分类

（2）产品服务实现全景调研

分解后的各项业务目标，要落在产品服务的实现上。产品服务实现通常是由多个部门配合完成，表头纵向第一级按产品/服务分层，横向按部门进行分类，包括研发、销售、采购、生产、售后、行政、财务、人资等产品服务实现的全环节。

每类产品和服务里填写的内容包括各环节的主要工作、问题卡点、决策方。调研过程可由企业中所有部门核心成员共同完成，保证全面、客观、真实。通过对各环节问题卡点的全面审视，能够看清企业当前问题现状。

表3-48　产品服务实现全景调研

随着互联网时代变化的急剧增加，要实现企业业务目标，内部需要各个部门高效协同配合，对外需要根据环境变化随时创新应变。然而传统企业组织模式大多是静态固化模式，在变化持续冲击下会暴露出种种弊病，难以适应，需要通过链主模型进行全面升级。

2．链主模型升级总览

（1）传统企业组织模式现状

传统企业组织是典型的静态专业分工模式和纵向层级管理模式，示意图如下。通过调研产品服务实现的各环节就会发现，对于一项或多项业务，通常每个部门各管业务链条上一段，部门之间竖起一道道专业墙。同时公司各级管理存在层级墙，高层管理人员远离业务一线，上下传达信息容易失真，无法及时捕获变化和市场机会。

图3-10　传统组织模式存在的部门墙

图3-11　传统组织模式存在的层级墙

在简单、稳定的经营环境中，这种组织模式比较适应，但随着互联网时代变化、意外的频繁出现，这种传统模式会逐渐暴露出先天不足。经常出现动态应变不足、部门沟通困难、执行卡点重重、管理脱离业务、决策脱离实际、人事权责利划分不清、无法满足客户需求、市场竞争力下降等问题，长期持续就会严重影响企业发展。

（2）链主模型升级总览

图3-12　链主模型组织示意图

链主模型组织如上图所示，是对传统组织结构的一次彻底升级。将原有纵向层级结构转化为横向平行结构，设计链头、链身、链尾三个环节拉通整个业务链，全链条植入组织运行三条线和项目管理模型。三个环节职责如下。

（3）链头职责

链头是链主企业的核心所在，相当于一个人的头部，凡是公司整体层面应变创新类的工作全部由链头负责，具体还包括经营决策、经营管理和市场开发功能。链头环节设置头部决策部门、头部管理部门和头部执行部门，统称“头部部门”。

第一，头部决策部门由董事长负责，部门人员对应现有公司董事会。头部决策部门承担公司整体的应变创新+经营决策职责，在传统职责基础上，重点加入应变创新的内涵。相关人员要学习掌握应变创新能力，实时关注公司内外急迫问题及重大变化，及时了解经营班子及业务一线情况，观察判断市场趋势，抓取核心发展机会，制定战略规划和战略方向，和头部管理部门研讨形成共识，转化为公司经营计划，并督促重要决策的执行落地。

头部决策部门在日常工作中，要以人群问题需求为导向，以急迫问题为抓手，形成新的决策模式和思路。避免简单并购而忽略能力提高、避免冲动投资盲目扩张、避免等靠要抄袭复制等各种短期行为而导致公司资金链断裂、循环中断。避免只看专业化、只看眼前、只看表面，要关注全局、关注长期、关注潜在，升级为应变创新的经营决策模式。

第二，头部管理部门由总经理负责，部门人员对应现有公司的经营班子。头部管理部门承担公司整体的应变创新+经营管理职责，在传统职责基础上，重点加入应变创新的内涵。相关人员要学习掌握应变创新能力，承接董事会的战略任务，积极关注外部市场人群需求变化和内部各部门、各环节急迫问题，针对问题需求，带头组织各部门人员协同创新、形成方案，推动各部门分工配合、落地执行，保证公司业务链条顺畅高效，达成经营目标，重要决策向头部决策部门汇报。

头部管理部门在日常工作中，要避免高高在上脱离实际，要主动扎根一线扎根基层，亲自盯全局、盯业务、盯问题、盯变化，针对各种变化快速做出响应。不能只关注可见的管理问题，要对内对外全面关注。不能只是简单走管理流程，要按急迫问题需求动态处理。不能只是简单培训工作技能，要关注人员素质的全面提升。遇到问题不能等靠要，要随时重塑创新，走出新路，从而升级为应变创新的经营管理模式。

第三，头部执行部门对应现有企业的市场部。头部执行部门承担公司应变创新+市场开发的职责，在传统职责基础上，重点加入应变创新的内涵。互联网时代人群问题需求是企业发展主线，头部执行部门人员要学习掌握应变创新能力，在头部管理部门的指引下，全面调研市场需求变化，进行品牌文化设计、产品创新规划、渠道建设宣传等工作，为研发部提供研发需求支持，为销售部提供销售策略支持，是公司紧盯市场、规划方向、创新业务的前沿部门。

头部执行部门在日常工作中，要跳出短缺思维、跳出专业限制，站在人群全需求的角度观察市场，深入分析人群需求背后的心理动机，通过文化创新服务精准满足人群心理需求，在此基础上推出的产品就很容易被客户认可接受。要避免陷入常规固定动作，要不断跟踪需求变化，不断开展重塑创新，真正发挥头部应变创新功能，推动企业冲浪发展。

第四，头部三个部门名称在不同企业可以自行定义，也可以沿用现有的名称，而升级为头部部门的内涵。对于中小型企业或其他类型机构，可能没有专门的市场部，这时可以由销售部作为头部执行部门，在头部管理部门支持下一并承担市场部相关的功能，条件具备再专门设立市场部。另外中小型企业很多没有董事会，董事长和总经理也可能由一人承担，这种情况下，只需要设立一个头部决策管理部门即可，总体负责应变创新和决策管理工作。为简化表达，在后续相关模型中，链头环节统一按一个头部部门进行描述。

第五，这里特别强调，组织升级是一把手工程，面对互联网时代的变化格局，董事长和总经理必须首当其冲提升意识、提升能力、转变观念。主动下沉链条头部，下沉业务一线，既要关注宏观，也要关注微观，既能站得最高，指引发展方向，也能趴得最低，解剖问题细节，而不能只是高高在上发号完指令就放任自流，这样会留下大量死角和漏洞无人问及，久而久之崩溃坍塌。要切实提高自身应变创新能力，以身作则当示范者，带动全公司各部门一起协同应变，狠抓业务猛下内功，培养创新人才梯队，打破层级化、专业化的壁垒，这样就能真正去发挥链主模型的价值。

（4）链身职责

链身相当于人的四肢躯干，链头形成的方案措施，交由链身实现落地，链身主要从事与生产经营相关的、直接获取利益的业务工作。链身通常包括常规企业的研发部、销售部、生产部、采购部等部门。

（5）链尾职责

链尾相当于人的双脚，主要对链头、链身进行支持服务，通常不直接产生利益。将原有的财务部、行政部、人资部等部门压缩为一个支撑部门。原有三个部门压缩为支撑部门的三个工作组，行政、人资中的大量管理、培训等工作，前置到链头、链身的管理线和培训线中，多余的人员也流动到链头、链身中，发挥更大的价值，提高组织整体效能。

（6）链主模型四大升级

经过升级，整个业务链压平层级、横向贯通，就像一列飞速前进的高铁。由链头带动前进、统筹全局，从头到尾完整畅通，所有指令一通到底，通过创新文化不断培养创新人才，不断应对变化推动发展，全面激发企业活性，彻底从根源上规避原有模式的各种弊病。采用链主模型将为企业带来四个方面的升级：

第一，将原有静态专业分工组织升级为动态应变组织。

第二，将原有纵向层级管理升级为横向平行拉动。

第三，将管理层从下达命令的指挥部升级为创新带动的火车头。

第四，将原有的生产驱动或资本驱动等模式升级为创新驱动。

（7）链主模型核心原则

实现链主模型的第一组核心原则为“三强”：强相关、强循环、强应变。强相关指业务链各环节紧密相关，一环扣一环。强循环指业务链全链条必须完整贯通、一通到底，不能有卡点、断点、堵点。强应变是指在头部部门带领下，整个企业及各部门都能根据内外变化随时重塑创新，千变万化，不断开辟新路。

实现链主模型的第二组核心原则为“三内”：内挖、内生、内驱。企业发展的根本力量来自企业内在、企业自身。内挖是指基于现实条件，通过持续下内功，充分挖掘自身潜力，将原有低效低能闲置的人事物，通过重塑创新全部激活盘活，对外开源，对内节流，发挥高效高能。内生是指针对急迫问题和内外变化，不断吸纳新鲜维度元素，源源不断生发创新，形成强大的内生动力。内驱是指在内生动力推动下，企业持续向前，不断发展壮大，走上创新驱动之路。

3．链主模型升级操作

链主模型操作流程如下，共分为九步。

表3-49　链主模型操作流程

第一步，设计链头链身链尾

公司组织结构整体设计链头、链身、链尾三环节，如下表所示。其中链头环节为头部部门，负责整体的应变创新；链身环节包含研发、销售、生产、采购等各中间部门，负责生产经营；链尾环节由行政、人资、财务等部门合并为一个支撑部门，对链头链身提供支持服务。三个环节的具体职责已在总览中进行描述。

第二步，根据调研情况重新划分业务链

通过产品服务实现全景调研，在理清现状、看清问题的基础上，利用产品服务业务链分层分类表，按强相关、强循环、强应变原则重新划分业务链。业务链就是指一类业务从头到尾的完整循环链条，可以一类产品或一类服务作为一条业务链，或者强相关、强循环的若干类产品或若干类服务作为一条业务链，从而划分出企业的多条产品或服务业务链，清清楚楚。

表3-50　产品服务业务链分层分类

划分业务链有助于将各条产品服务业务从头到尾全环节拉通，避免多条业务链互相纠缠交织，把一团乱麻捋成一条条完整顺畅的线条。每个业务链要完整贯通，整个链条不能有任何卡点、堵点和断点等，保证全面顺畅循环。在日常工作运行中，每个业务链涉及各部门相关人员要在头部部门组织下，保持高效协同、高效应变，打破部门墙的限制，提升企业的动态应变能力。

关于各条业务链任务的分解，根据企业实际情况，在最初业务简单时，所有业务链在每个环节可以共设一个部门，部门内部成立对应的若干工作组，类似于每个业务链一个项目组。随着企业成长发展，业务链升级为产业链和区域链，这时对每个链条进行独立完整的部门设置，类似每个产业链一个事业部。具体设计是灵活的，其核心是能够在头部部门带动下整体贯通循环、快速应变。

第三步，任命总经理

由头部决策部门即公司董事会任命一位总经理，管理公司全部业务，重要决策由总经理向董事会进行汇报。对于普通规模的公司，只需要一名总经理，同时负责公司多条业务链的统筹管理工作。

第四步，设置头部管理部门角色

公司在链头环节设立一个头部管理部门，负责各条业务链。头部管理部门负责所有应变创新和经营管理的相关工作，是公司的带动部门、应变部门、统筹部门，发挥火车头的作用。总经理同时兼任头部管理部门的部门主管，直管链身和链尾。

头部管理部门在创新带动中，要承担三种角色：示范者、培训者、督导者。每一次新问题、新变化出现，由头部管理部门做示范者角色，带头创新研发、形成措施、落地解决。一旦形成模式流程，头部管理部门就要做培训者角色，给链身、链尾各部门进行培训，由各部门掌握后纳入日常运行。各部门在日常落地实施中，头部管理部门要做督导者角色，随时督导考量，发现问题及时指出，督促改进。再出现新的变化，依然循环这三种角色，不断带领企业向前发展。

表3-51　头部管理部门角色

第五步，管理层下沉头部管理部门

公司管理层要全部下沉到头部管理部门，包括总经理和副总经理等，各部门主管也要兼任头部管理部门成员，保证头部管理部门的创新规划能及时推进执行，业务高效贯通。同时多部门、多专业人员混合，更容易打破边界，实现真正的全专业、全维度应变创新。

管理层下沉头部后，执行链头职责和功能，连通业务一线，将纵向层级管理升级为横向平行拉动，将管理层从下达命令的指挥部升级为创新带动的火车头。头部管理部门成立后，需要学习创新文化，掌握创新能力，在业务实战中不断提升创新素养，带领公司业务快速发展。

第六步，设计组织运行三条线

公司各条业务链以及链头、链身、链尾各部门，都要用培训线、管理线、业务线三条线贯通各环节。具体实施时，三条线既可以仅在部门层面设置，不同的业务链在部门层面共用管理线和培训线，而业务线各是各的人员。也可以将三条线进一步细分到各部门对应业务链的工作组层面，具体根据情况灵活选择。其中培训线是创新人才培养和晋升通道，通过创新文化培养创新人才，从事创新管理和创新业务。三条线的具体内涵，请参照“组织运行三条线模型”。

表3-52　产品服务业务链分层分类

第七步，植入项目管理模型动态运行

每条业务链中各类产品服务构成的若干项目，在项目开展时采用项目管理模型，包括岗位分工、流程梳理、项目组工作管理等，灵活动态，高效循环，发挥微观组织的创新活力，将企业升级为每一环节都有动力的高铁模式。

表3-53　植入项目管理模型

第八步，存量重塑变量创新壮大头部

链主企业在持续发展过程中，由头部部门带领，对已建设形成的产品生产体系，要不断优化流程、优化工艺、提高效能，进行存量重塑。同时，不断关注人群问题需求及市场环境变化，进行新项目立项创新。对于要新开发的产品体系，主要做创新设计，具体生产可以大量采用代加工方式，尽量减少产能建设，以降低重资产投入、降低成本、活化结构，不断壮大链头，压缩链身、链尾，通过创新引领发挥产业链带动作用。

第九步，大型企业设计产业链/区域链

随着企业成长、发展、并购等，业务逐渐复杂庞大，依然采用基础的链主模型原理进行组织升级。这时可以按照行业市场分出产业链，以及按地区市场分出区域链，每个产业链和区域链包含多条强关联、强循环的业务链。在这种情况下，每个产业链或区域链可以独立设立一名总经理，独立设立除头部决策部门外的其他各个部门，总经理统筹管理该产业链或区域链的整体工作，每个产业链区域链类似一个事业部。所有总经理统一由公司董事会任命，向董事会汇报。升级后的业务链如下表所示。

表3-54　产业链/区域链分层分类

4．链主模型升级的好处

企业通过链主模型升级有诸多好处，总结为九个方面。

表3-55　链主模型升级好处

（1）最小动作：链主模型升级，几乎没有改变现有组织架构，只是进行各环节功能及内涵的提升，可以用最小动作、最小代价、最短时间进行组织升级，完成从工业化到互联网的升级。

（2）快速应变：由传统静态专业分工的固化模式，变成一个活性十足、随时应变的活性组织，打通传统部门之间割裂卡点，环节清晰递进流畅，可以快速响应变化、快速捕捉机会、抓住要害立即应变。

（3）开源节流：虚耗是成本，人浮于事是成本，循环不畅是成本，链主模型通过快速高效抓业务，整体贯通运行流畅，彻底压缩成本虚耗，对内节流，对外开源，提高经营效率和利润。

（4）创新驱动：链头作为头部部门，不断培养创新人才，捕捉市场机会，研发解决方案，统筹企业全局，带动企业不断创新升级，越走越高。以创新驱动推动产品服务顺畅循环，摆脱资本与生产驱动带来的盲目投资、库存积压、同质竞争等对企业带来的伤害。

（5）管理升级：原有管理层人员下沉到头部部门中，每天面对一线真实业务，并用创新方法赋能，不断增强业务能力，横向平行拉动企业发展，变成整个企业的火车头，避免传统纵向层级管理、凭空决策带来的各种虚耗和弊病。

（6）互联网工匠：通过内挖、内生、内驱，让企业全员向内抓业务下内功，不仅高效率、高质量开展工作，还能成为千变万化不断创新的互联网大国工匠，形成符合每个企业自身特点、独特唯一的具体发展路径。

（7）全员全赢：链主模型以狠抓业务为根本，激发所有人的积极性，是让董事会满意、高管满意、基层满意、客户满意、社会满意的全赢模式，链条涉及的所有人全部满意，真正实现全赢经济。

（8）顺应趋势：通过链主模型做强业务增强实力，成为互联网时代的创新企业、链主企业、潮头企业，走上高质量发展路线、创新驱动发展路线，顺应新的时代发展趋势。

（9）链主引领：进一步通过输出模式、创新赋能、创新驱动激发上下游形成各种新的产业链，带动大量企业共同发展，为国家经济内外双循环做出重大贡献，促进社会经济蓬勃发展。

（二）常态工作模型

通过组织升级形成链主模型后，企业在日常运行中由头部部门带领，利用常态工作模型全景一体化地开展工作，逐渐将全景式、问题主线式的工作方式变成企业常态，有利于贯通信息、整体联动、动态应变。

链主企业常态工作分为三个层次：日常任务有序推进，全视角扫描急迫问题，急迫问题形成解决措施。

图3-13　常态工作模型黑箱示意图

1．日常任务有序推进

采用任务事项分层分类工作界面，纵向是链头、链身、链尾各部门，横向是任务事项1-9，每个部门按周期把正在处理的重要任务事项填入交叉点处。所有部门共享日常任务全景，有利于促进任务衔接贯通，提高协同效率，减少沟通成本。每个任务事项，可以利用标尺流水形成具体实施方案，高效执行。

表3-56　日常任务事项

2．全视角扫描急迫问题

在日常任务推进的过程中，头部部门要带领各部门进行急迫问题的全视角扫描，扫描内部、外部以及企业经营的一切方面。采用急迫问题分层分类工作界面，纵向是链头、链身、链尾各部门，横向是急迫问题1-9，每个部门把各自扫描发现的急迫问题及时填入交叉点处。头部部门带领解决的急迫问题包括但不限于以下两个方面：

（1）对内节流增效

对内带领各部门扫描企业内部各环节的急迫问题，一个问题一个问题解决，比如产品成本高，要对全业务链各环节一一分解，理清成本构成，压缩虚高成本，通过重塑升级、源头设计，把内部各种问题及时化解清除，实现对内节流增效。

（2）对外开源增收

对外带领各部门全面调研分析人群及客户急迫需求，紧跟客户需求变化及服务反馈，及时应变创新，提高产品服务的精准度、独特性、满意度，做到优质优价，实现对外开源增收。

表3-57　急迫问题

3．急迫问题形成解决措施

针对急迫问题，由头部部门带领，一起开会利用主题流水围观梳理讨论，形成解决措施。针对急迫问题的围观研讨会议，既可以随时发起，也可以形成例会模式按周期发起。可以一天一次、一周一次、一个月一次等，根据企业实际情况而定。

然后采用解决措施分层分类工作界面，纵向是链头、链身、链尾各部门的解决措施，横向是急迫问题1-9。交叉点处填写针对的急迫问题以及围观讨论后形成的解决措施，每个解决措施利用标尺流水形成细化落地流程，分解到链头、链身、链尾各部门分头执行。

表3-58　解决措施

（三）关键风险考量模型

1．模型简介

关键风险考量模型是链主企业头部部门的一个重要工作模型。很多企业尤其是大型企业，业务链环节较长，某个环节一旦设计不足，留下漏洞，就会给后续环节造成风险。如果多个项目同时出现问题，就会拉低整个企业的经营效率和经济效益，给企业带来重大的负面影响。

扫描项目运行全环节，从中提炼若干关键项和风险指标，通过审核关键项和风险指标能够及时评估项目设计水平、运行状态。对于任何问题隐患，全部要还原到根本，从源头上进行设计解决，这样就不会给项目后续运行环节带来风险，各个项目高效高质，企业整体收入最大化、成本最小化、利润最优化。

需要说明，关键风险考量模型关注的是影响公司收入、成本、利润的焦点问题、关键节点，后续的链条协同模型关注的是具体项目或事项落地的细化分解，前者是宏观总览性的，后者是微观落地性的，二者可以搭配使用。关键风险考量模型黑箱示意图如下所示。

图3-14　关键风险考量模型黑箱示意图

2．模型操作

关键风险考量模型操作分为三个步骤：提炼审核项目风险指标、项目关键风险考量、源头重塑设计。(www.xing528.com)

（1）提炼审核项目风险指标

制定项目的关键风险考量指标可以采用微观提炼和宏观提炼相结合的方式进行。

微观提炼方式：针对企业现有一类项目，由头部部门组织相关各部门，扫描项目运行的全环节，从中提炼审核项目风险指标。采用标尺流水，按链头、链身、链尾罗列项目运行中的全环节，如链头中包括市场调研、创新规划、立项评估等，链身包括技术研发、营销、采购、生产、售后服务、库存等，链尾包括财务、行政、人资等。

运用标尺流水分析项目在各个环节涉及的关键审核项目每个审核项对应的风险指标。可以由项目各环节人员集体围观完成。比如将营销环节的投标下单作为一个审核项，具体指标包括项目毛利率、客户付款方式等；再比如将采购环节的采购下单作为一个审核项，具体指标包括采购成本、采购周期等。

这里特别要注意，头部部门要尤其关注在公司经营中频繁发生、持续存在、影响重大的焦点问题，比如大批量应收款问题，把这些急迫问题拿出来，专项解决，然后提炼为关键审核项，长期进行考量。

表3-59　提炼审核项目风险指标

续表

宏观提炼方式：针对企业现有一类项目，从企业整体收入、成本和利润出发，通过标尺流水梳理，直接向下分解出各个关键项，以及具体风险指标。例如：利润可能包括：库存，售后维护，应收款等关键项，因为这些都是直接影响利润的关键事项，如果不关注很容易产生持续虚耗利润的经营死角，每个项又包含若干风险指标。

表3-60　提炼审核项目风险指标

微观提炼和宏观提炼可以任选一种，也可以将二者提炼内容结合，形成最终的项目关键风险考量。如果企业存在多类情况差异很大的项目，可以对每一类项目分别用同样方式进行梳理，提炼各类项目的关键审核项目风险指标。

（2）项目关键风险考量

利用分层分类工作界面进行项目关键风险考量。纵向为同类项目1-9，横向分为四级。横向第一级为收入类审核、成本类审核、利润类审核三大类。第二级为审核项1-9，将项目各环节提炼出来的若干审核项按相关性最强原则归入到收入、成本、利润三大类中，比如营销下单归到收入类，采购下单归到成本类，毛利率归入利润类。第三级为每个审核项对应的若干风险指标，可以自行增加。第四级为审核结论，包括良好、合格、不合格。

在每个项目进行的前期、中期、后期，随时都可以进行项目关键风险考量，由头部部门组织，链身、链尾各部门围观，考量每个审核项以及对应的风险指标是否合理、是否符合要求，并在交叉点处给出审核结论。其中尤其要重视项目前期以及每个环节前端的关键风险考量，一旦发现潜在的问题或漏洞，就可以在未发之前及时补漏，不给后续带来连续的恶性影响。

针对不同类型的项目，可以形成多张审核项不同的关键风险考量表分别评估，另外针对审核项目风险指标，也要定期动态更新，符合公司当前的实际现状，时时抓住核心关键。

表3-61　关键风险考量表

（3）源头重塑设计

在项目审核过程中，一旦发现有不合格的审核项及指标，由对应项目团队利用标尺流水集体围观设计，形成解决措施，重塑到项目方案或项目流程中，由头部部门再次审核达标即可通过，在源头上将问题规避。这样一旦项目开展起来，就会非常高效顺畅，促进企业高质量发展。

表3-62　××问题标尺流水

（四）链条协同模型

1．模型简介

企业进行链主模型升级后，链头、链身、链尾全链条的贯通运行是一个重点。在启动一个项目时，往往涉及多部门协同工作，这时使用链条协同模型，由直接负责的部门发起立项申请，分析问题需求梳理项目方案，制定任务标准分解表，由头部部门组织，链身、链尾各相关部门共同参与，集体进行任务和标准分析确认。在项目前端、源头就把各环节考虑充分，提前设计高标准要求，发挥链主企业强相关、强循环、强应变的组织优势，项目推进起来就能产生最大效益。

需要说明的是，链条协同模型关注的是具体项目或事项落地的细化分解，而关键风险考量模型关注的是影响公司收入、成本、利润的焦点问题、关键节点，前者是微观落地性的，后者是宏观总览性的，二者可以搭配使用。链条协同模型黑箱示意图如下所示。

图3-15　链条协同模型黑箱示意图

2．模型操作

大多数企业由销售部负责直接接触客户、接触市场，很多项目会由销售部提出申请，在公司层面立项，然后由各部门协同完成。这里以销售部处理投标类、订单类项目为例，进行链条协同模型操作的介绍。

表3-63　链条协同模型操作流程

（1）销售部分解客户任务需求

销售部门针对一个意向的客户订单或者投标项目，首先充分收集客户的任务需求，然后利用分层分类进行分解，纵向任务种类1-9，横向任务指标1-9，交叉处填写每个任务种类的具体若干项任务指标。

这里特别强调，销售部务必下足内功，客户需求的调研要充分全面，任务需求分解一定要落细、落小、落实，每一项清清楚楚，做到了然于胸，否则前端不清楚，后面全部是漏洞。

表3-64　客户任务需求分解

（2）形成项目方案汇报通过

针对客户任务需求，由销售部利用标尺流水充分分析，结合企业自身资源能力情况，全面考虑，梳理策划形成项目整体方案，综合判断项目价值度、可行性，如果可行则汇报头部部门，由头部部门审核通过后，完成项目初步立项。这里要强调：项目方案同样要清晰、明确、具体，才能往下一步走。

表3-65　××项目方案梳理

（3）销售部分解项目任务标准

销售部基于客户任务需求和项目整体方案，进行公司内部的项目任务和标准分解。采用任务标准分解表，表头纵向按项目操作递进顺序填写项目涉及的具体相关部门。表格空白交叉处，按任务递进顺序横向填写每个部门具体任务，每项任务明确标准要求，分析确认处留空，让各部门自行填写。部门及任务有几项写几项，不够可自行增加行列。过程中不清晰的和相关部门沟通获知。

同理，分解到各部门的任务和标准依然要落细、落小、落实，不能泛泛而谈，否则无法落地，起不到作用。而且要尽量在客户要求的基础上，对内部提出更高的标准，努力挖掘潜力不断提高业务质量。

表3-66　任务标准分解表

（4）融入关键风险考量模型相关指标

在任务分解时，要把关键风险考量模型中相关的审核项和指标融合进来，在项目落实中关键风险考量指标尤其要关注，高标准严要求零容忍，力争收入最大化、成本最小化、利润最优化。

（5）任务标准分解表提交并分发

销售部完成任务标准分解表后提交给头部部门，由头部部门提出意见，和销售部研讨后确定，然后分发给项目相关的链身、链尾各部门。

（6）相关部门分析任务标准

各部门收到任务标准分解表后，针对自身的任务及标准，画标尺流水思考分析，任务是否清晰，标准是否能达成，并将结论填写到分析确认处，没问题的填写“能达成”，有问题的填写具体问题，提交反馈给头部部门。

表3-67　××任务及标准梳理分析

（7）头部部门组织集体研讨

头部部门组织相关部门进行项目集体研讨，和各部门一一确认各项具体任务以及对应标准是否能达成，能达成的通过，不能达成的，由所有成员利用标尺流水集体围观，重塑创新形成解决措施，直到各项任务标准能满足。在现状条件确实无法达到的情况下，可以适当放宽标准，但不能低于客户标准。根据内部集体研讨情况，销售部可以进一步完善项目方案，和客户沟通协商，最大程度优化项目价值。

（8）签字保证立项执行

任务标准分解表集体通过后，由各部门负责人签写任务保证书，对任务标准做出承诺，然后就可以正式立项，由销售部下单拿到项目，各部门按任务标准分解表分工落地执行。在执行过程中，头部部门要随时关注项目进展，遇到问题立即组织各部门进行解决。

这里要说明，对于大型项目投标，在项目前期难以一次性将所有环节细化，这时可以先提炼各环节的关键任务和关键标准，按链条协同模型操作，由各个部门确认保证。等项目中标后，再根据项目进展阶段，同样按链条协同模型逐个阶段细化工作任务和标准要求，推进项目一层层有力执行下去。

（9）其他问题事项解决

除了销售部提起立项申请之外，各部门凡是遇到自己本部门不能独自解决，需要由其他部门协同完成的项目、事项或问题，都可以用同样的方式，明确问题需求、梳理方案、形成任务标准分解表，向链头申请，链头组织相关部门集体研讨，协同解决，优化贯通整个链条。

这里要强调，所有发起的项目，链头都是管理决策部门，由链头进行授权，发起部门拿到链头授权后要负责把项目从头到尾贯穿始终，而不是只管自己一环。在项目进展的各个关键阶段或者遇到任何阻碍，都可以向链头申请，开全链条协同会议，共同推动，将整个项目强有力的循环做完整。

（五）动态全局总控模型

随着互联网时代的到来，机构所应对的人、事、环境表现出越来越碎片化、复杂化和动态化的特征，对于机构来讲是一个重大挑战。因此，头部部门必须对全盘全局的所有元素进行动态全局总体把控。

动态全局总控模型是头部部门总控全局的核心工具。由头部部门带领链身各部门，形成动态全局总控表，将全部碎片化的事务进行整合落在项目中，并将所有项目落在动态全局总控表中进行总控。针对每个项目的所有急迫问题，抽丝剥茧，还原根本，应用千变系统形成项目创新方案进行落地，从而实现全面、系统、有条不紊地应对碎片化、复杂化和动态化的事务和环境。

动态全局总控模型的黑箱示意图参考如下。

图3-16　动态全局总控模型黑箱示意图

动态全局总控模型分为三步走：

第一步，建立动态全局总控表；

第二步，应用咨询定制模型处理；

第三步，千变形成项目方案并落地。

这三个步骤是反复迭代的。第一步，动态全局总控表是总纲，后面随时根据项目的急迫度来更新。第二步，按急迫顺序依次针对总控表中的每一个急迫项目，通过咨询定制模型对项目抽丝剥茧。首先形成项目急迫问题表，然后用存量表/重塑表/创新表，处理项目的每个问题，直到还原到项目的根本。第三步，应用千变系统形成项目方案，由项目组将方案细化为项目具体细节流程和职责分工，最终落地执行。

动态全局总控模型是头部部门掌控全局的核心工具，也是微型巨量组织模型的典型应用。面对碎片化的、复杂的、动态的“巨量”工作和问题，通过一张“微型”表形成一个整体来实现总控，通过咨询定制四张表反复应用来还原项目本质，最后通过千变形成总控表中每一个节点（急迫项目）的方案，也是全局谋一点的典型应用。

1．建立动态全局总控表

首先，头部部门要建立动态全局总控表，用来管理所有项目。头部部门组织链身的相关部门，对所有项目进行梳理，把所有的事务都纳入项目，所有项目都纳入总控表中。

（1）动态全局总控表

动态全局总控表（简称“总控表”）如下所示，纵轴：种类123/递进1-9，横轴：急迫项目1-9。交叉点是每个项目，项目按急迫次序来排放，总控表依照项目的急迫来管理。

表3-68　动态全局总控表

纵轴分层，第一列为种类1-3，它们有一定递进关系，例如种类1为种类2服务，种类2为种类3服务，第二列是业务类别的递进1-9，按照递进关系来排列。

横轴按项目急迫来排序。项目之间的急迫顺序在不断变化，也是动态的。当下可能某个项目急迫，其他项目就往后排。

总之，要遵从如下原则：

第一，要将所有的事务都纳入项目中，不能遗漏，全部按项目来进行管理。

第二，所有项目要落到总控表中，按照急迫排序进行管理，判断急迫的依据具体请参考后面的“项目急迫依据表”。

第三，随着时间变化，必须及时调整递进关系和项目急迫关系。这一点特别重要，不调整就会出错，这是因为随时间、条件变化，递进关系和急迫程度都会发生变化。

（2）项目急迫依据表

项目急迫依据表是总控表的附表，是用来确定项目的急迫程度。项目急迫可以根据实际情况来制定，这里提供两种方式供参考。

第一种：按照多个急迫维度来打分

如下表，纵轴项目1-9，横轴维度1-8，最后一列是急迫度总分。这里维度可根据实际情况自行确定，例如客户急迫程度、风险、投入产品比等等。对于每个项目，每个维度按1-3分打分：3分最高，1分最低。然后，将各个维度得分相乘或者相加（如果维度多，则用相加，维度少，则用相乘，增加敏感性），得到急迫度总分。下表中的项目 1、项目 2、项目 3 的打分是举例示意。

表3-69　项目急迫依据表

第二种：按项目成熟度打分

对于进行大量创新项目的链主企业，也可以按照项目成熟度来分析急迫。如下表中所示，纵轴是项目成熟度，项目成熟度从1到9，成熟度高的，项目急迫度相对高。成熟度低的，则往后排列。

横轴为项目的阶段，分别为初期、中期、后期，各3列：初期的123，中期的123，后期的123。处于项目初期的，急迫度低。阶段越往后，越急迫。

表3-70　项目急迫依据表

一旦确定了每个项目的成熟度和所处的阶段，就可以根据项目的成熟度和种类递进关系，来调整每个项目在动态全局总控表的位置。例如表中项目1：成熟度1、中期1；项目5：成熟度4、初期2；项目9：成熟度4、中期3。那么急迫顺序从前到后分别是：项目9、项目5、项目1。

有关成熟的评价，下面提供三种方案供选择，也可以根据企业的实际情况自行制定。

方案一：用项目重塑次数来判断成熟度。由于项目是在不断重塑中进化成熟的。如果重塑进化一次，则为成熟度1；重塑进化二次，为成熟度2；如此类推，重塑进化9次，则为成熟度9。此种方式最简单实用。

方案二：用应用程度来评价成熟度。1、2、3代表初级应用成熟层面，4、5、6属于中级应用成熟层面，7、8、9对应高级应用成熟层面。举例说明，同样是材料的开发应用，打造成钢刀，就是初级应用层面；打造成现代合金刀，就是中级应用层面；做成高精密的芯片，那就是高级应用层面。具体地：1、4、7分别对应相应层次的基础材料准备阶段；2、5、8对应相应的过程，例如熔炼过程/生产过程；3、6、9分别对应成品、结果。

方案三：用递进模型的1-9来评估项目的成熟度。对照递进模型的123456789标准来评估项目并打分，从而评判项目属于哪个成熟度哪个位置。

这样通过对项目急迫依据的分析，定位每个项目的急迫度，然后及时更新动态全局总控表。

2．应用咨询定制模型处理

形成总控表后，链主头部部门带领相应的链身部门，按照项目急迫顺序，针对总控表中的每个急迫项目，应用咨询定制模型进行处理。

（1）急迫问题表

首先，对于每个具体的急迫项目，项目组要进行急迫问题调研，填写急迫问题表，无论现在急迫还是未来急迫，都要填写出来。

表3-71　项目急迫问题表

基于项目的每一急迫问题表，由头部部门带领相应的链身，从最急迫的问题开始，对每个问题运用集体流水围观模式，或者四驱作业法进行解决，形成急迫问题的解决标尺。

表3-72　每一急迫问题的解决标尺

（2）存量表

这样，所有项目的所有急迫问题表中的每个问题都如此处理，就形成了如下存量表，纵轴：解决1-9，横向是急迫问题1-9。

表3-73　解决方案存量表

存量表中，每个交叉点对应相应问题的解决标尺，如下表。

表3-74　××急迫问题的解决标尺

（3）重塑表

随着时间的推移，各个项目都会发生各种变化，这时要根据新情况、新变化，重塑原有的解决方案，就形成如下重塑表，每一行从左到右，右侧每一节点，都是对左边节点的重塑。节点是重塑后的解决方案标尺。

表3-75　重塑表

（4）创新表

当遇到新的问题，如果现有存量的实操方案不能解决，就需要运用流水或四驱作业法等进行创新，补足完善原有存量方案中缺少的内容。从而形成创新表，交叉点细节用标尺流水呈现。

表3-76　创新表

如此按照咨询定制模型，一直重复以上四步，直到项目的每个问题得到处理。

特别说明：有些急迫问题往往可能是虚假问题、表面问题，真正的急迫问题往往隐藏在里面，或者没有表达，这时候就要持续用咨询定制模型梳理。这样，虚假问题、表面问题用简单流水方法会很快处理完，继续抽丝剥茧，去虚就实，反复地做，最后找到问题的根本，进入下一环节。

3．千变系统形成项目方案并落地

通过前面持续应用咨询定制模型，一层一层的问题处理，找到问题的根本，这就完成了千变系统的还原工作。下一步，应用千变系统，进行暗线、头绪设计，形成创新方案，并把方案形成流程，责成相关项目组去执行。

表3-77　项目方案表

项目组则按项目制自行分工，自行培训，自行形成细化流程，落地执行。

如此，每个项目都重复以上步骤，直到全部解决。