进度控制：原理与方法

1）进度控制的原理

进度控制的原理是在工程项目实施中不断检查和监督各种进度计划的执行情况，通过连续地报告、审查、计算、比较，力争将实际执行结果与原计划之间的偏差减少到最低限度，保证进度目标的实现。

进度控制就其全过程而言，主要工作环节首先是依进度目标的要求编制工作进度计划；其次是把计划执行中正在发生的情况与原计划比较，再是分析偏差出现的原因；最后是及时采取措施，对原计划予以调整，以满足进度目标要求。以上4个环节缺一不可，全部完成之后才进行下一个循环，直至任务结束。

进度控制的关键是计划执行中的跟踪检查与调整。

2）实际进度计划与计划进度的比较方法

进度计划的检查方法主要是对比法，即将实际进度与计划进度相比较，通过比较发现偏差，以便调整或修改计划，保证进度目标的实现。

计划检查是对执行情况的总结，进度都是都是记录在原计划图上的，故因计划图形的不同而产生了各种检查方法。

（1）横道图比较法

横道图比较检查法就是将项目实施中对工作任务检查实际进度收集到的信息，经过整理后直接用横道双线（彩色线或其他线形）并列标于原计划的横道单线下方（或上方），进行直观比较的方法。例如某工程的实际施工进度与计划施工进度比较，如图8.9所示。

图8.9　?横道图检查

通过这种比较方法，管理人员能很清晰和方便地观察出实际进度与计划进度的偏差。需要注意的是，横道图比较法中的实际进度可用持续时间或任务量（如劳动消耗、实物工程量、已完工程价值量等）的累计百分比表示。但由于计划图中的进度横道线只表示工作的开始时间、持续时间和完成时间，并不表示计划完成量，所以在实际工作中要根据工作任务的性质分别考虑。

工作进展有两种情况：一种是工作任务是匀速进行的（单位时间完成的任务量是相同的）；另一种是工作任务的进展速度是变化的。因此，进度比较法就需相应采取不同的方法。每一期检查，管理人员应将每一项工作任务的进度评价结果合理地标在整个项目的进度横道图上，最后综合判断工程项目的进度进展情况。

（2）实际进度前锋线比较法

前锋线比较法主要适用于双带号时标网络计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度点（前锋），最后回到计划检查的时点为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差，如图8.10所示。

图8.10　时标网络计划前锋线检查(www.xing528.com)

简单地讲，前锋线比较法就是通过实际进度前锋线，比较工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对总工期及后续工作影响程度的方法。当某工作前锋点落在检查日期左侧时，表明该工作的实际进度拖延，拖延时间为两者之差；当该前锋点落在检查日期右侧时，表明该工作实际进度超前，超前时间为两者之差。进度前锋点的确定可以采用比例法。这种方法形象直观，便于采取措施，但最后应针对项目计划作全面分析（主要利用总时差和自由时差），以判定实际进度情况对应的工期。Project 2000软件具有前锋线比较的功能，并可以根据实际进度检查结果，直接计算出新的时间参数，包括相应的工期。

（3）“切割线”检查

双带号网络计划“切割线”检查。这种方法就是利用切割线进行实际进度记录，如图8.11所示，点画线为“切割线”。在第10天进行记录时，D工作尚需1天（方括号内的数）才能完成；G工作尚需8天才能完成；L工作尚需2天才能完成。这种检查可利用表8.2进行分析。判断进度进展情况是D和L工作正常，G拖期1天。由于G工作是关键工作，所以它的拖期将导致整个计划拖期，故应调整计划，追回损失时间。

表8.2　网络计划进行到第10天的检查结果分析

图8.11　双代号网络计划切割线图

3）进度计划实施中的调整

工程项目实施过程中，工期经常发生延误。发生工期延误后，通常应采取积极的措施赶工，以弥补或部分弥补已经产生的延误，主要通过调整后期计划、采取措施赶工、修改原网络进度计划等方法解决进度拖延问题。

（1）分析偏差对工期的影响

当出现进度偏差时，需要分析该偏差对后续工作及总工期产生的影响。偏差所处的位置及其大小不同，对后续工作和总工期的影响是不同的。某工作进度偏差影响分析方法主要利用网络计划中工作总时差和自由时差的感念进行判断：若偏差大于总时差，对总工期有影响；若偏差未超过总时差而大于自由时差，对总工期无影响，只对后续工作的最早开始时间有影响；若偏差小于该工作的自由时差，对进度计划无任何影响。如果检查的周期比较长，期间完成的工作比较多且有不符合计划情况发生时，往往需要对网络计划作全面的分析才能知道总的影响结果。

（2）进度计划的调整

进度计划的调整是利用网络计划关键线路进行的。

①关键工作持续时间的缩短，可以减少关键线路的长度，即可以缩短工期。因此，要有目的地去压缩那些能缩短工期的某些关键工作的持续时间。解决此类问题往往要求综合考虑压缩关键工作的持续时间对质量、安全的影响，以及对资源需求的增加程度等多种因素，从而对关键工作进行排序，优先压缩排序靠前，即综合影响小的工作的持续时间。这种方法的实质是“工期”优化。

②如果通过工期优化还不能满足工期要求，则必须调整原来的技术或组织方法，即改变某些工作间的逻辑关系。例如，从组织上可以把一次进行的工作改变为平行或相互搭接的工作，以及分成几个施工区（段）进行流水施工，都可以达到缩短工期的目的。

③若遇非承包人原因引起的工期延误，如果要求其赶工，一般都会引起投资额度的增加。在保证工期目标的前提下，如何使相应追加费用的数额最小呢？关键线路上的关键工作有若干个，在压缩它们的持续时间上，显然也有一个次序排列的问题需要解决，其实质是“工期-费用”优化。