国内外工程项目管理模式综述

工程项目最显著的特点是规模大、关联方多、投资巨大、建设工期长、项目差异性大。这些项目特性的存在使得项目建设本身隐藏着巨大的风险，而运用不同的项目管理模式，是规避风险、实现项目目标的重要方法。在项目管理产生的近百年时间里，产生了多种成熟的项目管理模式，每一种项目管理模式都有自身的优缺点，只有因地制宜、合理采用才能达到最佳的项目建设目标。

1）DB模式

DB模式即设计-建造模式（Design-Build），在国际上也称交钥匙模式（Turn-Key-Operate）、一揽子工程（Package Deal），在中国称设计-施工总承包模式（Design-construction），是指在项目的初始阶段，业主通过招投标并以合同的方式任命承包商，各承包商提出初步设计和成本概算，中标承包商负责项目的设计和施工。

（1）优点

①业主和承包商直接联系交流，使效率大为提高，对业主的指令，承包商可以更快地作出反应，减少了协调的时间和费用。

②承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。

③有利于控制成本，降低造价，国外经验证明实行DB模式，平均可降低造价10％左右。

④有利于进度控制，缩短工期。

⑤风险责任单一。业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负全部责任。

（2）缺点

①业主对最终设计和细节控制能力较低。研究显示，该模式下业主对设计最缺乏控制。

②建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商可能因设计水平不高对设计质量、工程经济性等造成影响，业主在此方面承担了更大的风险。

③出现时间较短缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种。

④交付方式操作复杂，竞争性较小。

2）DBB模式

DBB模式即设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build），是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一，最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D—B—B的顺序进行，只有一个阶段全部结束，另一个阶段才能开始。该模式指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作（如进行机会、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计。编制施工招标文件后，通过招标选择承包商，而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。

（1）优点

管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

（2）缺点

①项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约并自行管理项目，管理费较高。

②设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强。

③不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端、索赔较多等。

3）EPC模式

EPC模式即设计-采购-建造（Engineering Procurement Construction）模式，又称设计施工一体化模式，是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

（1）优点

①业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益，提高了工作效率，减少了协调工作量。

②设计变更少，工期较短。

③由于采用的是总价合同，基本上不用再支付赔偿及追加项目费用。

④项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

（2）缺点

①业主不能对工程进行全程控制。

②总承包商对整个项目的成本、工期和质量负责，加大了总承包商的风险，为了降低风险获得更多的利润，总承包商可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。

③由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更及追加，费用的弹性很小。

4）CM模式

CM模式即建筑工程管理模式（Construction Management），又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是业主委托一个被称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。其基本思想是：将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接，使施工尽早开始，以加快建设进度。根据CM单位在项目组织中合同关系的不同，CM模式分为CMAgency（代理型）和CMNon-Ageney（小代理型或风险型）两种。代理型CM由业主与各分包商签订合同，CM单位只是业主的咨询和代理，为业主提供CM服务。非代理型CM直接由CM单位与各分包商签同，并向业主保证最大工程费用GMP（Guaranteed Maximum Price），如果实际工程费用超过了GMP，超过部分由CM单位承担。

（1）优点

①在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包、集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期。

②CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误。

③在投资控制方面，通过协调设计，CM单位可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险。(www.xing528.com)

④在质量控制方面，设计与施工的结合相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高。

⑤分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。

（2）缺点

①对CM经理及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高。

②分项招标导致承包费可能较高。

③CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。

5）MC模式

MC模式即管理承包模式（Management Contracting），在这种管理模式中，业主选择一个外部的MC管理公司来管理项目的设计和建设。MC公司自己不从事任何项目的建设，而是把整个项目划分为合理的工作包，然后将工作包分发给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中，业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系，咨询工程师与MC公司之间是协调关系，而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。MC公司通常在项目的早期就被任命，并且协助项目设计做大量的工作。另外，MC公司要向业主提出最大工程费用保证（Guaranteed Maximum Price，GMP）。如果最后结算超过GMP，则由MC公司赔偿，如果低于GMP，则节约的投资归业主所有，但MC公司由于承担了保证施工成本的风险，因而能够得到额外的收入。

（1）优点

由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间，MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。

（2）缺点

①业主修改了标准合同中的许多条款，将风险转移给MC承包商，一旦MC公司不能胜任工作，业主要解聘MC公司相当困难。因为MC公司不但与业主签订合同，还与众多的分包商签订了合同，在解除合同之前，业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同，又要经历漫长的谈判过程，所以在很多情况下，即使MC公司不能胜任工作，业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂，这对于业主目标的实现十分不利。

②信息的处理要经过MC公司这个中间环节，特别是对重大问题的处理，因为MC公司向业主提供了GMP，所以要涉及业主和MC公司两方的利益，这样就降低了决策的效率，业主也很难获得及时而准确的工程信息。

③业主要对工程实施变更，需要MC公司的积极配合才行，业主在这种情况下对项目的控制力明显减弱。

6）LPMC模式

PMC模式即项目管理承包商模式（Project Management Contractor），指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。该模式通常适用于：

①项目投资在1亿美元以上的大型项目。

②缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。

③利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。

④工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。目前中国推荐实行的政府工程代建制属于PMC的一种。

（1）优点

①可以充分发挥管理承包在项目管理方面的专业技能，统一协调日管理项目的设计与施工，减少矛盾。

②有利于建设项目投资的节省。

③该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低。

④在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股的方式来稳定队伍。

（2）缺点

业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大，业主很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

7）PM模式

PM模式即项目管理模式（Project Management），是指PM公司按照合同约定，在项目决策阶段为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计、采购、施工和试运行等服务，代表业主对项目进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等的管理和控制。

（1）优点

①减轻了业主的工作量。

②提高了项目的管理水平，有利于业主更好地实现项目目标，提高了投资效益。

③工作的范围和内容比较灵活。

（2）缺点

①PM公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成，对PM公司履行职责的评价比较困难。

②对PM合同双方的职责认识不全面、不系统等。

综上所述，每一种工程项目管理模式都有其优点和缺点。对于大型而复杂的工程项目，项目各参与方（尤其是业主方），了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。此外，建设工程项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术，有相应的资质、人才、经验，才能为业主提供最优秀的项目管理服务，为业主创造最大限度的效益。