服装行业数字化供应链管理实践

一、服装供应链管理概述

1.供应链管理概述　供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）、送到正确的地点（Right Place）、交给正确的客户（Right Customer）——即“7R”，并使总成本最小。

供应链中的“三种流”即物流、信息流、资金流是供应链管理的主要对象。物流涉及从供应商到客户的物料流，以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流；信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告；资金流包括链上各个企业之间的款项结算以及资金的相互渗透，涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权等。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其实质就是合作，它使供应商、制造商、分销商和客户多方受益。供应链合作关系旨在实现物流、信息流、资金流的集成，它改变了企业间的合作模式，与传统的企业合作关系模式有着很大的区别。

供应链管理把供应链中的所有节点企业看作一个整体，是一个涵盖整个物流、资金流和信息流，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程（图2-2）。

由于供应链牵涉到多方，因此对供应链的管理能力就可以构成企业的核心竞争力。这便形成了供应链管理的三个层次：战略层、战术层、作业层。

（1）战略层：上、下游厂商的选择与谈判，工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力，以及供应链协同的管理。

（2）战术层：配额的分配、采购和生产决策、库存策略和运输策略。

（3）作业层：具体的生产计划、运输路线安排等。

要对供应链不同的层面实施协调统一的策略，方可充分发挥供应链管理的作用。

2.服装供应链管理　服装供应链管理是指围绕服装企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料（包括主、辅料）开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

随着社会化分工越来越细化、越来越专业，企业虚拟经营模式令许多品牌服装企业将生产制造剥离出来，委托专业服装加工企业生产制作，体现在服装供应链中，则是合作伙伴的多样化，以品牌服装为例，其供应链模型如图2-3所示。

图2-2　供应链的内容

在品牌服装供应链中，品牌运营商负责服装品牌的建设与维护、市场规划与定位、产品设计与管理等工作，以产品价值链为主线将供应链串联起来。供应商合作伙伴包括提供符合要求的面辅料供应商、专业设备供应商、信息技术供应商等。服装制造合作伙伴包括品牌商自建服装加工生产线或符合资质要求的外包服装生产企业。线下运营合作伙伴包括传统的经销商、代理商、合作商场等；线上运营合作伙伴包括线上经销商、代运营服务商、网络销售平台等；终端客户是指所有通过线上或线下渠道获得产品的消费者。物流涉及从供应商到客户的物料流，以及产品返回、服务、再循环和最后处理的反向流。物流合作伙伴包括物流快递企业、汽车租赁企业等。信息流涉及需求预测、订单传送和交货状态报告。资金流包括链上各个企业之间的款项结算以及资金的相互渗透，涉及信用卡信息、信用期限、支付日期安排、发货和产品名称拥有权等。

图2-3　品牌服装供应链模型

二、服装数字化供应链采购与库存

1.服装数字化供应链采购管理　采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得适销对路商品的经营活动过程。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调、控制活动。

在一个企业的经营中，物料采购成本占很大比重，因此通过物料采购管理降低物料成本是企业增加利润的一个有效途径。但是物料采购的目的不仅仅是要采购成本最低，而且要保证企业所需要的物料能够保质、保量、适时地获得。

（1）采购需求。接受采购要求：采购要求的内容包括需要采购物料的品种、数量、质量要求以及到货期限。采购部门从生产计划部门、各种职能部门以及库存管理部门获得它们对各种物料的需求情况，并进行汇总，做出相应的采购计划。在制造企业中，物料采购计划往往是根据生产日程计划来安排的。

决定自制还是外购：在很多种情况下，企业所需的某些物料是企业能够自己加工生产的零部件或半成品，这时，企业就需要对自制还是外购做出决策。因为它会直接影响到产品的质量和成本。企业在进行自制和外购分析时，主要考虑下面的几个问题：

①零部件成本，当自制的零部件成本比外购的成本低时，选择自制，否则外购。

②零部件的质量，当供应方提供的零部件质量不能得到保证时，选择自制。

③零部件的可获性，当所需的零部件无处采购时，只能选择自制。

④技术保密性，当这种零部件的生产涉及保密技术时，应当自制，防止技术扩散。

（2）供应商管理。供应商的选择：好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。因此，如何选择和保持与供应商的良好关系是采购管理的一个主要问题。在对供应商进行选择时，可对多个候选供应商进行综合评价，最后确定供应商。在选择时，往往需要考虑多个方面的问题：

①设备能力：主要了解供应商的设备能否加工所需要的物料并保证质量。

②生产能力：主要了解供应商的生产能力是否能满足本企业的物料需求。

③质量保证：主要对供应商提供的产品的质量进行确认，以保证企业原材料的质量。可通过了解供应商是否建立质量管理体系或是否通过质量认证来评价。

④财务状况：通过调查供应商的财务状况，了解供应商承担市场风险的能力。对于财务状况不佳的企业，一旦发生财务危机导致生产中断，则会对本企业的物料供应造成不良影响。这时，不仅会产生短货风险，而且还会因为重新选择供应商而产生额外的成本。

⑤供应商的管理水平：供应商管理水平的高低会影响到双方合作的程度。好的供应商应该有科学的管理方法和较高的办事效率，成本结构合理，供货稳定，从而会降低企业的采购成本。

⑥供应商发展潜力：企业都希望能够有一个长期合作的供应商，因此就需要对供应商的发展潜力进行分析。对于有较强发展潜力的供应商，应予以鼓励，希望其能够不断改善技术和管理水平、提高产品质量、降低成本、增强抗风险能力，从而能够使双方获益。

⑦合同执行情况：过去的合同执行情况可以反映供应商的信誉。

供应商管理的模式：传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互间作为交易对手、竞争对手的关系。在这样一种基本关系下，企业与供应商是一种“0-1”博弈，一方所赢则是另一方所失。买方总是试图将价格压到最低，而不考虑供应商的接受能力；供应商则是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等各种理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。

如今越来越多的企业认识到，与供应商的这种以竞争为主的关系模式已经不适应现代企业持续发展，另一种与供应商的关系模式——合作模式成为企业供应商管理的一个核心。在这种模式下，企业（买方）和供应商（卖方）互相视对方为“伙伴”，建立起战略合作关系，实现“双赢”。前面提到，企业应当选择有发展潜力的供应商，并在技术或管理上对其实施一定的支持，这样，在提高供应商竞争力的同时，也提高了供应商对本企业的供货能力。

（3）订货。订货过程有时可能很复杂，比如昂贵的一次性订货物品，或专门的定做大量货物，需要双方不断地对各种情况进行商榷；也可以很简单，比如在长期合作的情况下，固定量、固定时间的订货可能一个电话就可以完成。如果一个企业的采购品种非常多，采购频率也很高，日常的订货管理工作量就非常大，发生大量的管理成本，还有可能带来很高的差错率，从而进一步增加了成本。

在供应链当中，如果企业与供应商建立了良好的合作伙伴关系，并充分利用现代信息技术来进行管理，可以通过网络与供应商进行业务往来，不需要通过任何纸的媒介，就可简洁、迅速地完成订货手续，节省大量的管理成本。对于订单的变更手续也可以简化许多，订单发出后，还要进行订货跟踪。

（4）基于供应链管理的采购管理特点。基于供应链管理环境下的采购管理，是实施供应链管理的基础，作为核心企业连接供应商的纽带，具有以下多个特点。

①管理从企业内部逐渐延伸到企业外部：传统采购注重企业内部资源整合，强调内部管理的改进，缺乏对外部资源的有效管理。供应链管理模式下的采购管理，不断将外部供应商纳入企业管理之中，不仅减少了不必要的投资而且将供应商的资源变成了自己的资源，通过让供应商参与本企业的产品研发设计、本企业参与供应商的质量控制，实现风险共担、利益共享。②从为库存采购到为订单采购：传统采购多是为了补充库存，采购部门对供应商的生产进度和客户需求变化了解较少，采购过程缺乏主动性，造成采购部门制定的计划经常脱离实际生产需要，造成大量库存。供应链管理模式下的采购是以订单为驱动，按订单生产、采购，使供应链及时响应用户需求，从而降低了库存成本，提高了企业库存周转率和物流速度。(www.xing528.com)

③从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：传统模式双方是临时买卖关系，关系不稳定，而战略采购不但提高了双方工作效率，同时这种稳定的关系也大大降低了采购成本，缩短了交期，提高了整个供应链的竞争力。

④事前事中控制的质量管理：通过让供应商参与核心企业的研发设计、核心企业参与供应商的质量控制，将质量控制从事后把关变为事前事中控制。

2.服装数字化供应链库存管理

（1）库存：所谓库存，是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。按照管理学上的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏”；在企业的财务报表上，库存表现为给定时间内企业的有形资产。服装企业布仓里的布匹、辅料仓里的辅料、成品仓里的成衣都属于库存。

库存的存在有利有弊。库存的作用主要在于能防止短缺、有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡地进行；另一方面库存占用了大量的资金，发生库存成本，减少了企业利润，甚至导致企业亏损。

一定量的库存有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时、快速交货，可以尽快地满足顾客需求，缩短订货周期。对于服装生产企业而言，由于服装产品的生命周期很短，时效性比较强，因此，对于成品的库存量要严格控制。而对于一些常用原料或辅料，需要有一定量的库存，以保证生产过程的顺利进行，能够按期交货。

（2）库存的类型：按其在生产过程和配送过程中所处的状态，库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库存。三种库存可以放在一条供应链的不同位置。原材料库存可以放在两个位置：供应商和生产商。原材料进入生产企业后，依次通过不同的工序，每经过一道工序，附加价值都有所增加，从而成为不同水准的在制品库存。当在制品库存在最后一道工序被加工完后，变成完成品，形成成品库存。

按库存的作用，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。

①周转库存是由批量周期性形成的库存。采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，从而每次批量购入或批量生产，则会产生周转库存。每次订货批量越大，两次订货之间的间隔就越长，周转库存量也越大。

②安全库存是为了应付需求、生产周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。

③调节库存是为了调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。

④在途库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。在途库存取决于运输时间以及该期间内的平均需求。

按用户对库存的需求特性，库存可分为独立需求库存和相关需求库存。

独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求，这种需求与企业对其他库存产品所作的生产决策没有关系。

相关需求库存是指与其他需求有关的库存，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间。

（3）服装行业供应链中存货的作用：服装行业的存货在供应链中占有非常重要的地位，具体表现如下：

①减少由于突发情况带来的影响。因为对服装行业来说，一年四季的产品需求量都不同，不管是哪个环节出现了问题，对服装行业造成的影响都非常大，供应链中的存货可以在季节交替的时候对供求关系起到一个保护和缓冲的作用，保证生产和经营的继续。

②在对于一些特定的款式预测会有大量需求时，可以适当地储备一些服装存货，这样可以较好地避免缺货成本。

③提升客户满意度。对零售店来说，服装的陈列、店里的摆设、尺码的齐全程度都会很大程度地影响顾客的购买欲望。有一定数量的存货可以在一定程度上保证门店服装的销量，并且可以吸引更多的顾客，在保证服务质量的同时也提高了企业的信誉，提高了利润水平。

不恰当的存货将会给服装企业带来如下弊端：

①资金占用量过大。在一定程度上，存货会被认为是“无须存在的”，因为存货不能推动资金流的运转，反而会带来存货成本的增加，这相当于失去了这些资金的机会成本。

②存货有可能会积压成为滞销商品，不光带来存货成本的增加，还有可能造成损失。服装的更新换代以及季节性特别强，如果服装不能及时售出，发挥其价值，很有可能因为过季及款式过时等原因成为积压品。时间拖长就会有过季和存货囤积的情况发生。

③可以对企业存在的管理问题进行掩饰，并且会掩盖质量问题。每当质量问题出现的时候，人们会倾向保护已有的存货，这样也就导致了投入给纠正质量问题的资金减少，质量问题并没有得到真正的解决。这样的话，管理的问题依然存在，供应商依然可能没法保质保量的交货。

④除去存货积压，缺货也是一个很大的问题。当客户有需求却没办法满足，这也体现了存货的问题。

三、案例：韩都衣舍柔性供应链系统的发展进程

韩都衣舍在成立初期，处于为了满足销售的基本需求寻找供应商的阶段，打造供应链可谓困难重重。依托网络销售的快时尚所具备的服装数量少、品类多、批次多、当季返单快等特点，与国内OEM配套的供应商很不适应，韩都衣舍不得不投入大量人力和资金帮助上游企业进行柔性制造改造。2013年，韩都衣舍开始循序渐进地实施柔性供应链改造计划。第一，以大数据采集、分析、应用为核心，以公司IT为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI系统陆续上线，并与供应商同步，增强管理的精准度和时效性。第二，确立“优质资源原产地、类目专攻”的供应链布局战略。第三，与原产地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。第四，扩大柔性供应链的服务外延。2015年，积淀7年之久的柔性供应链正式开放，成为日后韩都衣舍生态运营平台的重要组成部分。同年，韩都衣舍也逐步建立自己的自营生产基地，拥有更多的主动权。

1.大数据为驱动的柔性供应链系统　韩都衣舍要建立“款式多、更新快、性价比高”的竞争优势，不仅需要产品小组的快速运作，还需要柔性供应链管理的匹配。在韩都衣舍的供应链管理中，营销企划、产品企划和供应商生产紧密结合，具有即时互动的互联网特征。营销端针对各个电子商务平台制定了年度营销计划和细节；产品端根据营销端计划，合理规划产品结构和供货周期；生产端根据产品端的规划与生产商高效合作，安排充足的时间和预留产能。韩都衣舍秉持“多款少量，以销定产”的原则解决传统服装产业开发周期长、款式数量少、滞销库存率高的弊端。

在互联网时代，消费者无时无刻不在贡献着大量的数据，即便是在消费者没有真正消费的情况下，也贡献着浏览量、浏览时长、收藏等非常具有市场价值的数据，基于这样的大数据，韩都衣舍采用了“以爆旺平滞算法为核心的C2B运营体系”，使得能够更加精准地进行快速返单。在新产品上架的5～10天，即可根据运营数据将产品分为“爆、旺、平、滞”四个类型，使小组能够迅速决定是否对产品的款式及结构进行调整或及时转向，以精准契合消费者的最新时尚需求。不同级别的产品，企划中心也有统一的营销政策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施，爆款旺款就会迅速追单，平款和滞销款就会迅速打折。这样的C2B运营体系为建立以大数据为驱动的供应链系统带来可能。

以大数据为驱动的数字商业智能化柔性供应链系统，使得韩都衣舍“多款少量快速返单”模式成为可能，极大地解决了服装企业因生产周期长而带来的市场需求预测不准以及大量库存的问题。

2.以智能为依托的柔性供应链系统　传统服装企业由于产品开发周期长，一般实行反季节生产的模式，夏季生产冬季服装，冬季生产夏季服装，从而导致企业对市场的反应迟钝，极易因为市场需求变化而造成库存积压。针对这一问题，韩都衣舍配合“单品全程运营体系”的销售特点，建立了以“多款少量、快速返单”为核心的柔性供应链体系，在向生产厂商下订单时采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速对市场做出反应，避免高库存风险。

区别于传统企业的供应链，韩都衣舍的柔性供应链以精确的大数据管理为支撑，是数字商业智能化的柔性供应链系统。韩都衣舍通过信息化手段大力改造和提升自身的供应链管理水平，将30家核心物料供应商、240多家生产商整合到供应链体系中，并不断完善后台服务体系，形成以商业智能集成系统（BI）为核心，整合供应商协同系统（SRM）、供应商管理系统（SCM）、订单处理系统（OMS）、仓储管理系统（WMS）、物流管理系统（TMS）、企划运营管理系统（HNB）和活动管理系统（PAM），为小组和上游供应商以及下游在线交易平台和物流快递平台的有效连接创造条件，为小组创新创意转化为实际产品并进入市场提供强大的资源支持。

为保证效率，韩都衣舍要求供应商适应“快速反应”的柔性供应链模式，并建立了供应商分级动态管理系统，包括供应商准入机制、供应商绩效评估和激励机制、供应商分级认证机制、供应商升降级调整机制和供应商等级内订单调整机制。从供应商的遴选、分级、合作模式、绩效测评、订单激励和退出等方面进行严格的动态管理。

在供应商准入方面，由供应商管理小组、相关业务部门、品控管理小组到生产供应商进行实地访厂和现场打分，重点评估厂家的信用等级、生产能力、运营状况以及品质管理等。通过审查的厂家在试单测试通过后，方可成为韩都衣舍的正式供应商。

合作模式方面，为了确保订单配置灵活性，使供应商既重视韩都衣舍大客户，又不让其完全依赖韩都衣舍。韩都衣舍一般采取半包模式，即只包下工厂50%～60%的生产线。对于优秀生产供应商的扩充产能和生产线，韩都衣舍会追加包生产线，保持在生产供应商的一半产能。

在供应商绩效测评和激励方面，韩都衣舍根据季度测评结果将供应商动态划分为5A级战略供应商、4A级核心供应商、3A级优秀供应商、2A级合作供应商、A级新供应商，采取不同的激励。例如，针对A级新供应商，韩都衣舍会评定其合作规模、合格率、交期完成率三项评定数据，再进一步根据沟通交流是否流畅、理念是否一致等主观判断进行打分。如果得分较好，会将其升级为2A级合作供应商。

在退出机制方面，供应商如果连续两个季度测评等级下降或者产品品质连续两次降至规定的标准以下，将给予暂停合作、缩减订单甚至停止合作的惩罚。

以商业智能为依托的柔性供应链体系灵活调配营销企划、产品企划和供应商生产，使企业得以与供应商进行高效合作，供应商有足够的时间和产能，根据韩都衣舍企划端的方案来及时完成生产任务。整合后的供应链系统能够完成最小30件起订的供应量，平均下单周期保持在20天，每天90～100款，每年能够支持3万款，产品当季售罄率达到97%左右，仓储周转率达到6.8次/年，合作供应商累计超过1000家，供应商90%的业务量来自韩都衣舍。许多供应商结合“快速反应”需求，将原有大批量生产方式转变为小批量多批次生产的模式，保证夏季产品接单后12天入库，冬季产品30天入库，双11等销售高峰产品7天入库。