施工项目成本控制的要点

成本控制是达到总体回报非常重要的因素，有效的成本控制是提升企业竞争的核心。因此，成本控制是项目管理重中之重的工作。

1.项目投资决策阶段

（1）利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。在此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析等方面的内容。

（2）科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。

2.建设工程设计阶段的成本控制

（1）公开招标设计单位选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人。

（2）努力提高设计经济合理性。依据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计，利用初步设计概算审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能的前提下，按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计；施工图设计是最后的细化阶段，更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度。

（3）认真做好设计概预算的编制与审核工作。设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。总概算是从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度要由各个相关单位、部门进行综合会审、优选、反复调整后最终定稿，为以后的各个环节的成本控制打下基础。

3.施工招标期间的成本控制

（1）编制符合工程实际的标底价格。标底价格依据项目施工图预算为基础进行编制，打破“秋后算账”的无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺点相对较多的综合取费方式。

（2）合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式。对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式；对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式。

（3）承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。尽量避免在合同当中，大部分条款划分不细，深度不够，导致合同实施过程当中发生利益纠纷难以处理的尴尬局面。

4.开工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制

将工程费用以外的工程建设其他费用（土地使用费、建设单位管理费、勘察设计费、监理费）等详细归类划分，利用控制什么、怎么控制、谁来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么程度的形式进行预算管理。

5.项目施工期间的成本控制(www.xing528.com)

（1）项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。现场项目管理负责人应以综合专业技术技能为基础，合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的人员来承担；采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。

（2）工程进度款审定的流程再造。现在好多建设单位在工程预算管理方面是在被动地等着承包方送交进度预算后再进行审核的状态，与“三算”对比的管理方式差之甚远，而且还是内部估算值的方式，不负责任的将大量的工作放到了工程竣工决算审计环节。在工程进度值审定流程再造方面，不但要调整审计模式还要增加监理方、工程部前期预审的环节。

（3）工程变更价款的确定。项目进行当中或多或少的会出现变更，在变更下达中应随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事前控制。

（4）合理规避建设单位的索赔风险。

1）工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先在合同签订时约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款，不按照合同中的通用条款进行，提前以合同的形式签订有利于建设单位的不平等条约，其次在项目进行当中，及时根据现场进展情况与合同偏差值进行纠偏，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。

2）工程变更和现场工程签证的成本控制。变更内容尽可能控制在变更项目实施以前，在实施过程中的变更分项严格按照约定时限和程序进行。

3）设计、监理、审计等服务项目合同费用计算和索赔控制。现有的服务合同项目中关于服务方的违约条款没有进行量化或量化不细致，导致对方付出的服务质量难以进行评定，服务质量到位程度难以量化，最终的费用支付只能按照合同额另加索赔额。比如对设计单位，采取图纸审查和图纸会审时设计单位认可的失误数量超过合同约定数量计算扣款数额；对监理单位，采取人员考勤制度，监理人员的工作质量等确定最终的监理费；对审计单位，采取按照重复审减额度比例扣减审计费用等措施。

6.项目竣工结算期间的成本控制

（1）竣工结算上报审计的流程调整。增加重复审计环节，如果将我们的竣工决算审计调整为监理、工程部、预算部、设计部、首次外审、第二次外审的过程，来取代现在的一次审计完成的做法，对于成本的控制会更加有利。

（2）有较多专业分包工程项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。在分包项目较多的工程竣工决算当中很容易发生施工项目重复计算的事情，如专业分包项目又在总承包项目决算当中出现、建设单位供材款在决算当中重复计算等。

（3）单位工程结算完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用。最后是财务部门的财务决算，系统的对项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。

7.项目物业管理前期的成本控制

（1）质量保修期间的质量维护控制流程再造。工程竣工交接后出现的质量问题和维修费用往往是管理者出于各种人情关系和责任难以分清而无法或不能全额从工程保修金当中扣除，导致建设单位的直接与间接损失。工程的保修在签订施工合同时应附加细致的补充条款，特别是工程质量常出现的质量问题的解决流程、措施、扣款额度等，使项目使用过程中的正常维护及时进行。

（2）由财务部严格把关保修金支付控制流程，避免资金流失。