（1）更改管理实施的组织落实 “偶然”总是和更改管理的失败因素纠缠在一起。如“偶然操作人员发生变化”、“偶然发生联系上的失误”等。这种说法意味着差错带有偶然发生的味道，容易使人感到好像是管理对象以外的原因造成的。但是，多次发生同一类型的“偶然”的背后，肯定存在必然的因素。更改所带来的问题，大多是由于更改涉及到许多部门，其实施过程中的相互联系和确认，进行得不彻底而引起的。为了防止这种现象，不能仅靠提示具体负责人对更改引起重视的方法，还必须建立确保更改信息交换和实施能够可靠进行的组织机构。在更改管理的运作过程中，需要有组织地做好下列工作：
1）实施更改时，有关部门应对其必要性和可行性具有共识。
2）实施更改时，应及时进行必要的联系和调整。
3）更改完成后，应对其结果是否达到了更改的目的、是否产生了意想不到的副作用进行确认。
4）对更改的理由、研究的过程等更改的经过，应予以记录并保存，以免给事后的运行、维修等工作带来麻烦。
更改中的大部分问题，是由于信息交换不充分、确认不彻底所造成的，而不是偶然发生的。(www.xing528.com)
（2）确认更改是否妥当的方法应事先确定 以消除缺陷为目的的设计更改，可能引发新的问题。通常材料或结构的更改容易引起这类问题。所以遇到这类更改时，必须采用FMEA等方法，对可能发生的失效进行事前分析，并通过样机试制进行试验。新产品设计和开发中的更改，只要设计阶段的质量保证体系切实有效，即使设计更改出现了问题，也能及时发现和纠正，不至于造成较大损失。但转入正式生产之后再进行设计更改，稍不留意就会在没有进行必要的试验的情况下实施，从而引起问题的发生。特别是关系到产品可靠性等质量特性，更需要加以注意。
（3）严格控制对外购件、外协件的更改 由于降低成本、原材料采购困难等原因，外购件、外协件的结构在买入方不知道的情况下，供方擅自进行了更改，以致引起重大质量问题的事故，是屡见不鲜的。这是由于供方没有彻底搞清，所提供的产品在什么条件下、如何使用，不了解结构的变动可能会给产品带来何种影响而造成的。为此，要绝对禁止供方擅自进行更改，供方若需更改，必须征得买方同意作为一项义务，写入合同中。同时，还应让供方充分理解落实这一点的重要性。
（4）强化更改与检验的关系 按更改要求最先制造出来的产品是最初产品。应该按检验规范对最初产品进行检验和确认。一般在最初产品的生产中，其操作标准尚未确定，工夹具也是代用品，对操作人员的培训不足，因而工序稳定性差。这时，保证质量的主要手段是检验。通过检验发现不合格品，并将造成不合格品的原因（如工序控制、操作等）彻底纠正过来。因此，实施更改时要强化与检验的联系，切实防止漏检。还应注意，这里所指的“更改”是广义的，不仅限于设计更改，也包括工序更改、工夹具更改、操作人员更改等制造条件的变化。
（5）旧产品处理必须贯彻先入先出原则 先入先出是仓储管理应遵循的基本原则。这是为了防止在仓库中所保管的材料和零部件等发生质量劣化，而应当遵循从先入库的物品依次使用的原则。如果仓库的布局不合理，先入库的物品就会被放在深处，形成只有眼前的物品反复地进进出出的局面，而被保管在深处的物品，因在仓库中长时间滞留，而造成质量劣化。特别是对橡胶件、塑料件和化工原料等易老化和变质的有保质期的物品，更应严格执行先入先出。对于结构件更改的管理，也必须遵守这一原则。因为如果先入先出原则得不到有效实施，在旧零部件尚存的情况下，新的零部件即被使用，就会出现由于两种零部件都可能用到产品上的混乱局面，而发生问题。
（6）对旧图样和工夹具等的回收和废弃 同旧零部件和原材料遗留下来后可能会被误使用的情况一样，如果对旧图样、旧工装在生产现场或外协工厂放任不管的话，也会被误用。因此，当进行设计更改时，必须将所提供的已废弃的图样和工装回收。这一点在更改立即实施时，还比较容易做到。但当更改从下次订货开始实施时，由于实施时间不明确，则经常会发生问题。新旧零件之间没有互换性，为了提供维修配件，也同时生产旧零件时，需要采取适当的措施，以便区分新、旧产品。
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