优化临淮岗工程项目组织结构现状的方案

1.组织结构现状

临淮岗工程由施工、监理、采购和安装等建立了合同的52个单位以及3个设计单位组成,建管局与这55个单位通过建立合同来进行管理。现在从项目管理个体 (业主)以及项目管理系统两个方面对临淮岗工程的项目组织结构进行分析。

(1)项目管理个体——建管局组织结构描述。

建管局采用的是职能式的组织结构。下设综合处、计划合同处、招标办公室等职能部门,以及工程技术处一个工程部门。这种职能式的组织结构存在的问题主要表现在以下几个方面。

1)项目经理没有组织上的权力,无法对最终目标负责,项目目标无法保证。不同职能之间的协调困难,常常会引起组织摩擦,互相推诿和因多头指挥而带来混乱。

2)由于项目由职能部门负责,常常比较狭隘、不全面,项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门,而不反映整个项目的整体利益和公司的总目标。

3)对环境变化的适应性差。

4)项目管理作为项目人员的一项附带工作,没有挑战性,限制了管理人员的发展。

5)存在其他方面对项目的非正式影响,有拖延决策的危险,缺少对项目的领导和有序的项目实施,无法进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执,必须由企业上层解决。

(2)项目管理系统的组织结构描述。

整个项目系统采用的是平行承发包模式的组织结构。在整个工程的项目系统中,包括业主单位、设计单位、监理单位、施工单位和设备采购等单位。设计单位由淮河水利委员会规划设计研究院、安徽省水利水电勘测设计院和河南省水利勘测设计院三家组成。监理单位由淮河水利委员会水利水电工程建设监理中心、安徽省水利水电工程建设监理中心、安徽省江河水利水电工程监理咨询有限公司等七家单位构成。施工等其他单位由安徽省水利建筑安装总公司、中铁十八局集团有限公司、山东水利工程机械总厂等单位组成。

目前,整个项目系统的分阶段专业工程平行承包中,业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商,各承包商分别与业主签订合同,向业主负责,而各承包商之间没有合同关系。这种平行承发包模式的主要问题有以下几方面。

1)建管局管理工作量大,招标次数多,要求作出非常精细的计划及控制,因此项目前期需要比较充裕的时间。

2)在工程中,业主必须负责各承包商之间的协调,对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。组织争执较多,索赔较多,工期比较长。

3)在项目中,业主管理和控制的要求比较细,需要对出现的各种工程问题作中间决策,且要求具备较强的项目管理能力。

4)采用这种方式建管局将面对很多承包商 (包括设计单位、供应单位、施工单位),直接管理承包商的数量太多,管理跨度太大,容易造成项目协调的困难,造成工程中的混乱和项目失控现象。建管局管理费用增加,最终导致总投资的增加和工期的延长。

5)虽然通过分散平行承包,业主可以分阶段进行招标,并可通过协调和项目管理加强对工程的干预,但是承包商之间存在着一定的制约,如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。

2.组织结构优化设计原则

项目组织结构的设计应遵循一定的组织原则:即,目的性原则;集权与分权统一的原则;专业分工与协作统一的原则;管理跨度与层次的原则;系统化管理的原则;弹性结构原则;精简高效原则。

3.项目管理个体——建管局的组织结构优化

一个项目管理个体有许多种组织形式供以选择,如职能式组织、项目式组织、矩阵式组织等。这些项目组织形式,各有其使用范围、使用条件和特点。不存在唯一的适用于所有组织或所有情况的最好的组织形式,必须按照具体情况分析。

(1)项目自身的情况,如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。对规模大,难度高,子项目数量多的大型工程项目来说,不适合用职能式和项目式的,应该用矩阵式的组织结构。

(2)上层系统(企业)组织状况,同时进行的项目的数量,及其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目(或子项目)很多,必须采用矩阵式的组织形式。

(3)高效率、低成本的项目组织形式,能使各方面有效地沟通,各方面责权利关系明确,能进行有效的项目控制。

(4)通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现,而比独立的项目组织更有效地降低项目成本。

根据现存的业主的组织结构中存在的问题以及各种项目组织形式的对比可以看出,强矩阵的组织结构对于建管局来说是一种好的选择。业主的组织结构优化图见图3-6。

图3-6　业主的组织结构优化图

采用这种组织结构将有以下几方面优点。

(1)能够形成以项目任务为中心的管理,集中全部的资源 (特别是技术)为各项目服务,项目目标能够得到保证,对环境变化有比较好的适应能力。(www.xing528.com)

(2)由于各种资源统一管理,能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源,特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才;能够形成全企业统一指挥,协调管理,进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。一方面一个公司项目越多,虽然增加了计划和平衡的难度,但上述这种效果越显著;另一方面又可保持项目间管理的连续性和稳定性。

(3)项目组织成员仍归属于一个职能部门,这不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性,而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目,获得专业上的发展、丰富的经验和阅历。

(4)组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地适合于动态管理和优化组织,适合于时间和费用压力大得多项目和大型项目的管理。例如某个项目结束,仅影响专业部门的计划和资源分配,而不影响整个组织结构。

(5)组织的结构、权力与责任关系趋于灵活,能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下,充分发挥各专业职能部门的作用,保证有较短的协调、信息和指令的途径,决策层—职能部门—项目实施层之间的距离最小,沟通速度快。

(6)组织上打破传统的以权力为中心的思想,树立了以任务为中心的思想。这种组织的领导不是集权的,而是分权的、民主的、合作的。人们信息共享,需要互相信任与承担义务,容易接受新思想,整个组织氛围符合创新的需要。各部门独立于其上级领导,有较大的决策空间,工作有挑战性。

(7)在这种组织形式中促进人们互相学习,交流知识和信息,促进良好的沟通。

(8)组织层次少,具有大跨度组织的优点。

4.项目管理系统的组织结构优化

(1)工程项目组织协调的重要性及内容。

临淮岗工程系统的组织结构中最突出的弱点就是协调能力不够。组织系统角度看,项目组织的协调可分为项目组织内部关系协调、组织近外层协调和远外层协调。近外层协调是反映项目直接参与者之间的协调,远外层协调是指项目组织与间接参与者以及其他相关单位的协调。这里重点考虑近外层之间的协调问题,项目的各个组织(业主、承包商等)之间的协调是个重点,也是一个难点。而业主与施工单位的协调情况可描述如下。

1)施工准备阶段的协调:包括洽谈和签订承包合同,落实资金、材料、设计、建设场地的外部水、电、路,落实施工必需的劳动力、材料、设备、技术及场地准备,编制施工组织设计等。

2)施工阶段的协调:主要有材料、设备的交验,进度控制,质量控制,合同关系,签证问题,收付进度款等方面。

3)交工验收阶段的协调:双方按规定及时办理交工验收手续。

(2)项目管理系统的组织形式选择。

从系统的角度看,一个项目管理系统有许多种组织形式供以选择,如平行承发包模式、工程项目总承包模式和Partnering模式等。根据组织结构设计的原则和以上介绍的各种组织结构模式的特点以及临淮岗工程整个系统的组织结构,决定选用“Partnering模式”和 “虚拟组织模式”作为构建系统组织结构模式的基础,进一步将这两种模式有效的整合为一个适合临淮岗工程的系统组织结构模式——虚拟的Partnering模式。

(3)项目管理系统组织形式的构建。

“Partnering模式”和“虚拟组织模式”的最大共同点就是各单位之间的相互合作,即能够很好的满足各单位之间的协调问题。为适应临淮岗工程规模大、工期紧、技术含量高的难点,及时发现和解决建设过程中出现的各种问题,优质、高效地完成项目建设,必须改变传统的承发包和建设管理模式,建立一种新的项目管理模式和方法,使得项目参与各方围绕着一个共同的项目建设目标,保证项目目标得到控制。结合临淮岗工程的具体情况,项目管理系统组织优化模式分为以下三个层次。

1)建立项目法人管理组织——临淮岗工程建设管理局,主要职责是提出项目规划,进行投资决策,筹措工程建设资金,选定设计机构、工程监理、施工承包等单位,完成临淮岗工程的建设。

2)在工程合同所涉及的独立的主要参与各方建立一个虚拟的协作小组,由业主代表、设计代表和监理代表等组成。这个组织通过信息技术联成临时的网络组织,以达到共享资源、分摊费用的目的;这个组织着眼于共同的目标和利益,将业主、承包商和各专业工程师的利益整合成为一个项目管理上的通力合作体,并通过合同的执行及采取一定的操作程序来保证这些目标的实现。

3)建立工程社会化、合作化管理组织——分指挥部,即主坝工程的施工管理总承包商,负责主坝工程的全过程的施工项目管理与协调工作,南北副坝工程再建立两个总承包商,负责相应的工作。

依照以上的项目管理系统模式,在临淮岗工程的项目管理中,根据临淮岗工程的管理难度和专业技术特点,组成业主(建管局)、总承包商、设计总承包和监理的合作体,全面处理和解决设计、施工、材料、建设全过程的各类问题,有效地利用项目参与各方的资源,及早地参与项目的管理,对初步设计方案进行优化和及早进行设计改善,共同完成技术和施工优化等大量工作,以充分满足方案设计的构思和设想。在工程项目的设计、施工、投资费用、施工总进度和工程质量控制全过程中合作,从而达到在实现项目目标的同时,也使得项目参与各方的利益等各方面都取得良好的效果。

现设计临淮岗项目管理的系统组织结构图(见图3-7)。

图3-7　系统的组织结构优化图

(4)虚拟的Partnering模式的优点。

临淮岗工程项目管理的系统组织结构模式——虚拟的Partnering模式有以下几方面优点。

1)由于工作成员存在着相同的目标,决定了以工作合作体的形式共同对项目进行管理。这个工作合作体突破了传统的组织界限,具有目标一致、权责一致、有效调度、共同原则的特点。

2)由于建立的是虚拟的协作合作体,所以这个组织不但可以实现各成员之间的相互合作,而且组织结构也相对简单。

3)由于施工招标是在设计完成后进行,所以工程的造价可以根据施工图、工程量清单和有关的费用计算资料进行比较准确的计算,结算方式和支付条件也可以在合同中作详细的约定,有利于项目业主对项目投资的控制。