工程项目管理组织结构的常见形式

项目管理组织形式有很多种,从不同的角度去分类,也会有不同的结果。从业主、施工单位等个体的角度,项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式,以及复合式。从业主、施工单位、设计单位、监理单位等整个系统的角度,项目组织的基本形式可以分为平行承发包模式、工程项目总承包模式。此外,还有由平行承发包模式、工程项目总承包模式衍生的项目组织结构模式,比如虚拟组织和Partnering模式等。

1.职能式

职能式是目前国内咨询项目中应用最为广泛的一种模式,许多大型水利工程都采用这种组织模式。职能式通常由公司按不同行业分成各项目部,项目部内又分成专业处,公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成(见图3-1)。

2.项目式

项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作则主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理(见图3-2)。

图3-1　职能式项目组织结构形式

图3-2　项目式组织结构形式

3.矩阵式

介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式,即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中,参加项目的人员由各部门负责人安排,而这些人员的工作在项目工作期间,项目工作内容上服从项目团队的安排,人员不需通过其职能部门之外,是一种暂时的、半松散的组织形式,项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导,项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

根据项目团队中的情况,矩阵式项目组织结构又分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。

如强矩阵式。这种模式下的主要特点是,有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作,项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行(见图3-3)。

很明显,矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点。

(1)团队的工作目标与任务比较明确,有专人负责项目的工作。

(2)团队成员无后顾之忧,项目工作结束时,不必为将来工作分心。

(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量,提高资源利用率。

(4)提高了工作效率与反应速度,相对职能结构来说,减少了工作层次与决策环节。

图3-3　强矩阵式项目组织结构形式

(5)相对项目式组织结构来说,可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。

(6)在强矩阵式模式中,由于项目经理来自于公司的项目管理部门,可使项目运行符合公司的有关规定,不易出现矛盾。

虽然矩阵式组织结构有许多优点,但同样也有一些不足,主要有以下三方面。(www.xing528.com)

(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目管理与职能部门之间平衡,这种平衡在实际工作中是不易实现的。

(2)信息回路比较复杂。在这种模式下,信息回路比较多,既要在项目团队中进行,还要在相应的部门中进行,必要时在部门之间还要进行,所以易出现交流、沟通不够的问题。

(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导,即项目经理和所在部门负责人,容易造成指令矛盾,行动无所适从的问题。

4.复合式

所谓复合式项目组织结构有两种含义:一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织式;二是指在一个项目的组织形式中包含上述两种结构以上的,例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。

复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活,公司可根据具体项目现公司的情况确定项目管理的组织形式,而不受现有模式的限制,因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。

5.平行承发包模式

平行承发包模式是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工和材料设备供应商,并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的,他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督(见图3-4)。

6.工程项目总承包模式

工程项目总承包模式是指业主在项目立项后,将工程项目的设计、施工、材料和设备材料任务一次性的发包给一个工程项目承包公司,由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作,最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。业主和承包商签订一份合同(见图3-5)。

7.虚拟组织

虚拟组织(Virtual Organization),是一种利用网络经济、电子商务等手段,对市场环境变化作出快速反应的企业动态联盟,所以又称动态联盟。

虚拟组织的特点是由几个由共同目标和合作协议的企业组成,成员之间可以是合作伙伴,也可以是竞争对手。改变了过去企业之间完全你死我活的输赢 (Win-Los)关系,而用共赢 (Win-Win)的关系。虚拟组织通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢的目的。

图3-4　平行承发包模式

图3-5　工程项目总承包模式

8.Partnering模式

Partnering模式是20世纪80年代末才于美国等地产生的一种新的建设项目管理模式,是在工程合同所涉及的主要参与各方之间建立一个合作性的组织,这个组织着眼于共同的目标和利益,将业主、承包商和各专业工程师的利益整合成为一个项目管理上的通力合作,并通过合同的执行及采取一定的操作程序来保证这些目标的实现。

Partnering模式的产生是市场竞争的结果,其特点是在传统的建设合同中,业主与承包商等单位之间往往彼此视为对手,这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商等其他单位之间的工作关系。表3-1给出了传统模式与Partnering模式的比较。

表3-1　传统模式与Partnering模式的比较