数控设备管理与机构设置

数控设备的管理职能与机构设置是保证数控设备顺利运行的理论支撑和技术保障，是工业水平发展和管理水平不断提高的表现，由最初的定期维修到先进的信息化、网络化预防为主、维修为辅的发展，有益于数控设备管理制度的完善。

图1-7　常见的数控机床

一、数控设备管理的概念

数控设备管理是对数控设备从选择评价、使用、维护修理、更新改造直至报废处理全过程的管理工作的总称。企业的数控设备在其使用寿命周期内有两种运动的形态：一是物质运动形态，包括数控设备的选购、进厂验收、安装、调试、使用、维修、改造更新等。对设备的物质运动形态的管理称为设备的技术管理。二是价值运动的形态，包括设备的最初投资、维修费用支出、折旧、更新改造资金的支出等。对价值运动形态的管理称为设备的经济管理。工业企业的设备管理，应包括两种形态的全面管理。

二、数控设备管理的形成与发展

数控设备管理是随着工业生产的发展、设备现代化水平的不断提高，以及管理科学和技术的发展逐步发展起来的。设备管理发展的历史主要体现在设备维修方式的演变上，大致可以分为以下三个大的历史时期。

1.事后维修阶段

事后维修就是企业的机器设备发生了损坏或事故以后才进行的修理。这一阶段又可划分为两个阶段。

（1）兼修阶段：在18世纪末19世纪初，以广泛使用蒸汽机为标志的第一次技术革命后，由于机器生产的发展，生产中开始大量使用机器设备；但工厂规模小、生产水平低、技术水平落后、机器结构简单，机器操作者可以兼作维修，不需要专门的设备维修人员。

（2）专修阶段：随着工业发展和技术进步，尤其在19世纪后半期，以电力的发明和应用为标志的第二次技术革命以后，由于内燃机、电动机等的广泛使用，生产设备的类型逐渐增多，结构越来越复杂，设备的故障和突发的意外事故不断增加，对生产的影响更为突出。这时设备维修工作显得更加重要，由原来操作工人兼做修理工作已很不适应，于是修理工作便从生产中分离出来，出现了专职机修人员。但这时实行的仍然是事后维修，也就是设备坏了才修，不坏不修。因此，设备管理是从事后维修开始的。但这个时期还没有形成科学的系统的设备管理理论。

2.预防性维修阶段

预防性维修就是在机械设备发生故障之前，对易损零件或容易发生故障的部位，事先有计划地安排维修或换件，以预防设备事故发生。计划预防修理理论及制度的形成和完善时期，可分为以下3个阶段。

（1）定期计划修理方法形成阶段：在该阶段中，各国都出现了定期计划检查修理的做法和修理的组织机构。

（2）计划预修制度形成阶段：在20世纪前期，由于机器设备发生了变化，单机自动化已用于生产，出现了高效率、复杂的设备，所以先后制定出计划预修制度。

（3）统一计划预防维修制度阶段：随着自动化程度不断提高，人们开始注意到了维修的经济效果，制定了一些规章制度和定额，计划预修制日趋完善。

3.设备综合管理阶段

设备的综合管理，是对设备实行全面管理的一种重要方式。它是在设备维修的基础上，为了提高设备管理的技术、经济和社会效益，针对使用现代化设备所带来的一系列新问题，继承了设备工程以及设备综合工程学的成果，吸取了现代管理理论（包括系统论、控制论、信息论），尤其是经营理论、决策理论，综合了现代科学技术的新成就（主要是故障物理学、可靠性工程、维修性工程等），而逐步发展起来的一种新型的设备管理体系。

三、我国企业内设备管理的形式

我国企业内设备管理形式主要有：一种是在企业厂长（或经理）的统一领导下，企业设备系统与生产系统并列，分别由两位副企业厂长（或副经理）领导各自系统的工作，有些企业内部成立了几大中心或多个公司，技术装备中心（或设备工程公司）是其中之一，承担对设备的综合管理。在经济体制改革过程中，随着各类承包责任制的推行，技术装备中心（设备工程公司）一般都逐步发展成为相对独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。另一种是基层设备管理组织形式，我国大多数企业在推行设备综合管理过程中，继承了我国群众参加管理的优良传统，参照日本TPM（Total Productive Maintenance）的经验，在基层建立了生产操作工人参加的PM（预防维修）小组。

四、数控设备管理的内容

设备管理的内容，主要有设备物质运动形态和设备价值运动形态的管理，企业设备物质运动形态的管理是指设备的选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、更新、改造，直到报废；对企业的自制设备还包括设备的调研、设计、制造等全过程的管理。不管是自制还是外购设备，企业有责任把设备后半生管理的信息反馈给设计制造部门，同时，制造部门也应及时向使用部门提供各种改进资料，做到对设备实现从无到有到应用于生产的一生的管理；企业设备价值运动形态的管理是指从设备的投资决策、自制费、维护费、修理费、折旧费、占用税、更新改造资金的筹措到支出，实行企业设备的经济管理，使设备整个生命周期的总费用最经济。前者一般叫作设备的技术管理，由设备主管部门承担；后者叫作设备的经济管理，由财务部门承担。将这两种形态的管理结合起来，贯穿设备管理的全过程，即设备综合管理。设备综合管理有以下几方面内容。

1.设备的合理购置

设备的购置主要依据技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。一般应从下面几个方面进行考虑，合理购置。

（1）设备的效率，如功效、行程、速度等。

（2）精度、性能的保持性，零件的耐用性、安全可靠性。

（3）可维修性。

（4）耐用性。(www.xing528.com)

（5）节能性。

（6）环保性。

（7）成套性。

（8）灵活性。

2.设备的正确使用与维护

将安装调试好的机器设备投入到生产使用中，机器设备若能被合理使用，那么可大大减少设备的磨损和故障，保持良好的工作性能和应有的精度。严格执行有关规章制度，防止出现设备超负荷现象发生，使企业职工全员参加设备管理工作。

设备在使用过程中，出现有松动、干摩擦、异常响声、疲劳等问题时，应及时检查处理，防止设备过早磨损，确保在使用时设备每台完好，且处在良好的技术状态之中。

3.设备的检查与修理

设备的检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。通过修理和更换磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复。只有通过检查，才能确定采用什么样的维修方式，并能及时消除隐患。

4.设备的更新改造

应做到有计划、有重点地对现有设备进行技术改造和更新，包括设备更新规划与方案的编制、筹措更新改造资金、选购和评价新设备、合理处理老设备等。

5.设备的安全经济运行

要使设备安全经济运行，就必须严格执行运行规程，加强巡回检查，防止并杜绝设备的“空跑”、漏油等问题，做好节能工作。对于压力容器、压力管道与防爆设备，应严格按照国家颁发的有关规定进行使用，定期检测与维修。对水、气、电、蒸汽的生产与使用，应制定各类消耗定额，严格进行经济核算。

6.生产组织方面

合理组织生产，按设备的操作规程进行操作，禁止违规操作，以防设备的损坏和安全事故的发生。

五、我国设备管理体制与组织形式

（一）厂（公司）级设备管理领导体制

1.厂级领导成员组成的管理领导体制

该体制是企业最高层次领导班子之间在设备管理方面的分工协作关系。我国企业内设备管理领导体制大致有以下几种情况：

（1）设备厂长（或副经理）与生产副厂长（或副经理）并列，即在厂长（或经理）的统一领导下，企业设备系统与生产系统并列，分别由两位副厂长（或副经理）领导各自系统的工作。我国冶金系统的不少大型企业采用这种设备管理领导体制。据报道，瑞典的不少企业也采用这类领导体制，即在公司总经理领导下，设立维修经理与生产经理。

（2）生产副厂长（或副经理）领导企业设备系统工作，即由生产副厂长（或副经理）直接领导设备处（科、室）。

（3）总工程师领导企业设备系统工作。

2.设备综合管理委员会（或综合管理小组）

该委员会是我国不少企业在推行设备综合管理过程中逐步建立的机构。在厂长（建立）直接领导下，由企业各业务系统主要负责人参加。它的主要任务是处理设备工作中重大事项的横向协调，如《设备管理条例》的贯彻执行、重大设备的引进或改造、折旧率的调整和折旧费的使用等。

3.技术装备中心

有些企业内部成立了几大中心或多个公司，技术装备中心（或设备工程公司）是其中之一，承担对设备的综合管理。在经济体制改革过程中，随着各类承包责任制的推行，技术装备中心（设备工程公司）一般都逐步发展成为相对独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。

（二）基层设备管理组织形式

随着企业内部承包制的发展，在企业基层班组中出现了多种设备管理形式，其重要特点是打破了两种传统分工：一是生产操作工人与设备维修工人的分工；二是检修工人内部机械、电气的分工。有些企业成立了包机组，把与设备运行直接有关的工人组成一个整体，成为企业生产设备管理的基层组织和内部相对独立核算的基本单位，并且每个操作工在设备使用过程中同时做好设备的维护和保养工作，减少故障发生率，延长设备使用寿命。