染织企业经营管理的进步措施

近代染织企业很多脱胎于旧式作坊，大部分规模较小，又处于国内外激烈竞争与时局动荡的恶劣环境中，生存受市场波动影响大，技术设备落后，其经营管理在一定程度上带有封建制度下的人身依附特色，如老规制、包工制、包身工制、文武场制（即企业生产由总工头与分工头负责）、盘剥学徒与童工等。但上海等大城市的一些新型染织企业通过学习西方先进的管理理念，科学地组织和管理生产，在提高生产效率、保证产品质量、开拓销售市场、开发花色品种等方面均取得了很大进步。主要表现在以下几个方面。

1.引进西方科学管理理念

20世纪初，特别是第一次世界大战后，西方发达国家开始实施科学管理制度，这种制度的实施对现代设计产生了深刻影响，其中主要是源于美国的福特主义和泰勒主义。所谓福特主义（Fordism），是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以提高生产效率、降低产品成本作为竞争手段的生产模式。管理者将生产过程进行分工再分工，最后分割成很多小块，可由经过训练的低技能工人熟练掌握，从而提高工作速度。由此，工人的劳动过程实现了流水线作业，管理部门则实现了对劳动过程的全面控制。所谓泰勒主义（Taylorism），也叫“泰罗制”，源于泰勒的管理学经典理论著作——《科学管理原理》。泰勒认为企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学研究运用于管理实践，通过研究工人的生产过程和工作环境，制定出严格的规章制度和合理的日工作量，以此训练工人，并采用差别计件工资，调动工人的积极性，同时强调劳资双方的共同利益。鉴于染织行业的特点，泰勒的管理学理论对近代染织企业的影响更大。

在中国近代管理学上，穆藕初先生（图8-4）是引进和实践西方管理学理论和方法的第一人。他在留学美国期间结识了泰勒主义的创始人、《科学管理原理》的作者泰勒本人，并深受其影响。民国三年（1914）他学成归国，即把这一理论介绍到中国。穆氏认为，中国经济的落后在很大程度上是管理的落后，他批评了旧式企业管理的种种弊端，提出了一系列改革企业管理的方法，强调企业的经营者一定要有改革和创新意识，主张以泰勒的科学管理方法为指导，并亲自将泰勒管理制度在他主持的德大和厚生两大纱厂进行实践，使工厂“出品之佳，为上海各纱厂之冠”^[9]。这种新的管理制度引起了业界的注目 ，一些企业起而仿效，对提高中国近代染织企业的经营管理水平起到了引领作用。很多著名企业所做的，均是对泰勒管理学理论的具体实践。

图8-4　穆藕初像

2．实行技术人员的专业管理制度

20世纪20年代以后，我国染织企业的一系列改革，首先围绕着废除“工头制”而展开。在旧的管理制度下，工厂经理下设文场总管和武场总管。文场总管负责人事、账目、购销、运输等业务；武场总管即总工头，下设若干名分工头，“一切工程事务，胥惟此工头是赖”，这些工头大多不懂技术，文化素质低，他们负责工厂的生产与管理，以旧式权威行使职权，且多以亲属、同乡、师徒等关系结成帮派。而专业管理制度则要求企业建立新的行政和管理体系，聘请懂管理的专家和懂技术的工程师与设计师，主持全厂的生产与管理，同时从专业学校引进具有知识的青年学生，加强技术力量，从而改变工头制的旧有模式。对企业来说，工头只是机械地招人和管人，有时甚至只凭个人好恶，而工程师则从技术、工艺和产品的角度组织生产，保证产品的质量。如三友实业社总经理陈万运，就聘请了刚从美国留学回来的郑祖廉为第一任厂长，把好技术关。他把生纱漂白改为熟纱漂白，使毛巾的吸水、手感、白度、纱支脱脂率提高到一个新水平，是当时漂染工艺上的革新，从而使三友毛巾产品的质量实现了质的飞跃，打开了国内外市场。

3.制定工作标准，推行绩效工资

在旧的管理制度上，工人生产凭经验，各人做法有差异，漫无标准，且按工计值，做一工算一工，导致品质差、效率低、成本高。新的管理制度按照泰勒管理学方法，选择最优秀的工人的最合理的操作方法进行记录分析，制定工作标准，对各种操作的顺序和所需时间做出规定，汇编成册，指导不同层次的工人学习，并将按工计值制改为计件工资制，同时进行产品质量考核，分等核算。这样一来，既大大调动了工人的生产积极性和生产效率，又保证了产品质量。美亚织绸厂就是这样做的，他们统一了同类产品的工艺流程，制定了工作标准，实施了绩效工资，使各分厂的产品在统一的标准下进行生产（图8-5、图8-6）。为了确保产品质量，美亚同时制定了严格的产品检验制度，设织物检验所，负责将实际织物与构造单逐一核对，以确保所生产的成品在组织结构、图案等方面符合设计要求。检查所分“经纬”和“成品”两个部门，其中成品部专门检查上交成品的质量，遇有密度不符、头路、档子、错花等织造疵点，必加以惩处，并指导织工，以求改良。为此美亚厂制作了详细的织工技术手册，以求织工能时刻查察，遇有错误立刻拆绸改正。为了达到出货快、销路畅的要求，美亚厂还制定了一系列当时其他染织企业所没有的生产竞赛和奖励制度。如1930年举办的出品优速奖，根据竞赛期内工人的产品质量和生产速度，分成特等奖、甲等奖、乙等奖、丙等奖四项，给予荣誉和现金奖励，而对生产中的失误或造成质量事故的，则给予惩罚，用这种办法激励员工，来保证产品质量，提高生产效率。^[10]

图8-5　美亚织绸厂的素织车间(www.xing528.com)

图8-6　美亚织绸厂的提花车间

4．重视营销策略和产品开发

我国染织企业在经营管理上的进步，还表现在更加重视流通领域，通过扩大销售来促进生产，重视企业形象建设与产品营销宣传，以增强企业的竞争力。正确的营销策略、对路的产品设计，能为企业带来源源不断的活力。再以三友实业社为例，该社将产销紧密结合，重视各地营业部（“窗口”）对市场信息的反馈，组织力量研究改进产品设计。当时国内毛巾市场日货泛滥，三友实业社针对日货铁锚牌毛巾在花色与洁白度方面的不足，对本厂产品进行改进，创造出美观大方、柔软耐用的“三角牌”毛巾，并在花色设计上下功夫。如把原来生产多年、式样单调的红蓝条纹毛巾，改为在雪白的毛巾布上印上“祝君早安”字句，之后又设计出新颖别致的图案，开发了用多片综织造的提花回纹浴巾，投放市场后深受广大用户青睐，甚至远销东南亚一带（图8-7）。国产毛巾产品畅销全国，迫使日货铁锚牌毛巾营业日益衰退并于民国十二年（1923）左右退出中国市场，这是近代纺织史上国货对洋货少有的胜利。三友实业社对产品设计和宣传上的重视是本土企业中少见的，著名画家叶浅予、“三毛流浪记”系列的作者张乐平都曾在三友实业社广告部工作过。其他企业如上海丝绸行业的美亚、针织行业的五和、毛纺织行业的章华，都运用产品开发和营销策略，在市场上占有了领先地位。毛纺织行业向来是外来洋货的天下，特别是日货，一直以廉价倾销的手段挤占市场。章华毛纺厂（图8-8）面对这种复杂的形势，制定了仿英不仿日、“取法于上”的经营策略，从民国二十三年（1934）起转而生产精纺呢绒，在品种、花色和档次上和日货拉开差距，质量接近于英货，而价格又低于英货，从而受到市场的欢迎，企业也实现了扭亏为盈。^[11]

图8-7　三友实业社门面和毛巾产品

图8-8　章华毛纺厂生产车间

5．实施文化和技术培训制度

员工的文化素质和技术水平，直接影响企业的利润与发展。为适应企业发展的需要，不少企业积极开展技术人员和管理人员的在岗培训，让他们参加各种进修班，熟悉产品的各道工艺流程，使他们成为既懂管理又懂技术的较全面的人才。对设计人员，企业更是愿意花工本，让他们在大自然中考察写生，参加各种展览会，甚至出国考察，以开阔他们的眼界，提高设计水平。对工人则进行文化知识和技能培训，新招收的工人一般要有一段时间的养成班培训，训练内容包括技能训练、常识训练以及培养对企业的忠诚度和服务精神。这种练习生制度也培养了很多设计人员，本书第五章对此有过讨论。

为培养员工的忠诚度，有些较成功的企业将利润的一部分用于职工福利，比如设立学校、图书馆、俱乐部、医疗室等设施，如三友实业社和美亚织绸厂都做过这方面尝试，让员工以厂为家，增加企业的凝聚力。