工程项目后评价程序和方法优化

1）后评价程序

工程项目后评价一般包含以下5个步骤：

（1）自我评价

由项目组织内部进行，通常以总结会的形式开展，通过对项目整体总结、归纳、统计、分析，找出项目实施过程、结果等方面与计划的偏差，并给予分析。自我评价结果是形成项目总结报告。自我评价注重于项目和项目成果本身，侧重找出项目在实施过程中的变化，以及变化对项目各方面的影响，分析变化原因，总结项目团队经验教训。

（2）成立项目后评价小组

一般由项目组之外的人员组成，可以来自项目所属的业务部门、上级管理部门、第三方评价咨询机构或是外聘专家。评价小组要站在管理的角度评价项目的管理业绩和产生的效益。

（3）信息收集

项目后评价小组依据项目总结报告审查项目管理部、财务部、业务部等部门记载和递交的项目记录和报告，查阅有关项目各时段的文档资料，访问项目干系人，尤其是向客户或用户了解项目产品的质量、问题和影响，对这些信息进行综合分析。

（4）实施评价

为微观决策服务的后评价内容可能会比较具体，如涉及项目各方面管理行为的评价、进度管理评价、成本管理评价、人力资源管理评价、客户管理评价、质量管理评价、责任人业绩评价、效益和前景评价等。每一方面的评价可以细分为一些问题和条件，定制成几种便于操作的评分表，以便进行量化评价。

（5）形成评价报告

根据评分标准及其评价模型对项目进行整体评价，给出结论，形成报告。该报告通过规定的渠道汇报给各个方面，以起到应有的评价现实项目、支持后续项目的评价目的。

2）后评价方法

在项目后评价中，常用的有3种方法：

（1）前后对比法

将项目实施前（即项目可行性研究和评估时）所预测的效益和作用与项目竣工投产运行后的实际结果相比较，以找出变化和原因。这种对比是进行后评价的基础，特别是在对项目财务评价和工程技术的效益分析时是不可缺少的。

（2）有无对比法

将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行比较。由于对项目区的影响不仅是项目本身的作用，因而对比的重点是要分清对项目作用的影响和项目以外（或非项目）作用的影响。这种对比方法在前期评价中常用于技术改造项目。在后评价中所不同的是，采用的基础数据是项目投产后的实际数据。

（3）目标树⁃逻辑框架法

目标树⁃逻辑框架法是目前在许多国家采用的一种行之有效的方法。这种方法从确定待解决的核心问题入手，向上逐级展开，得到其影响及后果，向下逐层推演找出其产生的原因，得到所谓的“问题树”。将问题树进行转换，即将问题树描述的因果关系转换为相应的手段—目标关系，得到所谓的目标树。目标树形成之后，进一步的工作要通过“规划矩阵”来完成。

中海××项目工程管理后评价报告

1.项目概况

××项目分两期开发，一期（南区）建筑面积3.5万m2，由21栋联排别墅和1栋会所组成，联排别墅为地下1层，地上3层。二期（北区）建筑面积3.3万m2，由14栋联排别墅及2栋9层小高层组成，别墅结构形式同一期。

2.项目管理架构

项目总监1人，项目总监是项目发展质量的第一负责人，具体包括：项目盈利水平、成本控制、进度控制、完成重大节点目标、工程质量和安全文明施工、项目制度和人才建设，帮助项目经理协调公司职能部门配合工作。

项目经理1人，项目经理协助项目总监进行项目管理，具体负责项目日常管理工作，全过程参与项目运作的各个环节，是项目发展质量的第二责任人，全面协调和推进项目发展质量和进度，把控好项目发展的各关键节点，严格进行现场质量管理和安全文明施工，做好项目部建设工作。

项目副经理1人，项目副经理具体负责项目现场施工管理，重点控制项目施工组织策划、现场工程质量、进度和安全文明施工管理。

项目专业工程师若干，其中包括项目土建工程师、项目机电工程师、文员1人。

各部门派驻项目专业人员若干，其中包括建筑师1～2人，项目策划师1人，项目合约工程师1～2人，项目配套报建工程师1人，上述各部门专业人员除遵守本部门管理制度和岗位职责外，同时受项目经理领导和考核，对项目发展质量负责，其考核由所在部门和项目发展部共同构成，权重各占50%。上述专业人员根据项目发展阶段和工作需要在本部门或项目现场办公。

3.项目发展进度情况

①项目发展计划与执行情况的对比，如表11.2所示。

表11.2　项目发展计划与执行情况对比

②一期实际施工进度情况，如表11.3所示。

表11.3　一期实际施工进度情况一览表(www.xing528.com)

③二期实际进度情况，如表11.4所示。

表11.4　二期实际进度情况一览表

4.项目发展进度对比分析

上述一期项目发展实际进度与计划进度差别比较大，主要原因有以下5方面：

（1）计划编排极度不合理

由于别墅项目本身的特点，在规划阶段编制的项目进度计划没有真实反映别墅项目栋数多的特点，实际上是简单地编制了一栋别墅的进度计划，以此来代表21栋的整体计划。这正是体现当时我们对别墅项目特点认识不清，没有准确把握其发展规律。按照原计划，××一期2005年6月开工，9月底即可达到单体竣工，与实际情况差别很大。由此，我们认识到别墅工程的计划编排需根据施工班组的实际操作惯例，结合周转材料合理投入，综合考虑流水施工、现场平面布置等，是一项非常复杂且不确定因素较多的工作，应高度认真对待。

（2）没有考虑当地农民工有回家农忙的习惯

在该项目的一期工程进行中，出现了两次较大规模劳动力减员情况，原因是农民工回家农忙，即收割庄稼，分别发生在5月中下旬和9月下旬，每次均需20天左右才能恢复正常生产。这在以前是没有听说过的，应该与近几年我国大量农村劳动力外出打工造成农村无人务农情况有关，从之后这两年情况看，确实是每年都发生。甚至有的农民工回去农忙时在家乡找到其他工作机会，就没有再回来，这种情况也有。

（3）土建施工单位没有别墅施工经验

土建施工单位通常被我们称为总包单位，由于他们缺乏别墅施工经验，同样对别墅施工特点没有认真分析和把握，导致盲目乐观，在出现问题后也没有对症下药。我司的第四代产品的特点之一是外立面复杂，加之别墅项目是近几年才比较多出现的，有类似经验的施工单位不多。这两年由于别墅项目的增多，很多施工单位都接触过别墅项目，因此越来越多的施工单位了解到了其施工难度和复杂性，大部分都不愿意参加别墅项目投标。××一期总包单位之一中建四局六公司在上海时就参加过另一工程的施工，施工进度、配合等都不错。但是在××一期施工中，由于没有别墅施工经验，工程进度抓不上去，也不能有效组织劳动力，在问题发生后未找到真正原因，导致问题不能有效解决。

5.项目发展进度具体管控措施

①分析和评价设计、报建、施工等进度计划与实际完成情况，查找并预警项目发展进度滞后的原因，并及时进行调整，使得各项工作完成进度节点目标。

②通过项目协调例会，对设计、报建、合约、营销等部门的进度执行情况进行检讨，对进度实施过程中存在的问题进行讨论并拟定解决措施，从而加强各部门之间的沟通，确保项目发展进度计划全面、均衡的推进。

③通过工程例会和不定期的进度协调会，对总包和各分包单位的施工总进度计划、月计划、周计划进行检讨，对进度滞后情况提出补救措施，对问题特别严重的施工单位召开专题进度协调会，并及时约谈其上级单位领导进行纠正，积极主动地采取多方式、多层次协调措施直至上升到公司层面来进行协调，以满足项目的整体进度要求。

④分析审核各施工单位的劳动力、材料供应、机械设备投入情况以及后勤保障等计划情况，判断施工进度计划的资源需求，提前作出预警。

⑤由于农忙、节假日、劳动力短缺、材料供应短缺、雨季以及政府部门审批等原因有可能造成进度计划的延误，需要对进度计划进行调整，并通过采取增加劳动力、加班、进度奖惩、保证关键线路、交叉施工等补救措施推动项目按期发展。

因工期紧张，为保证最终节点目标的实现，在编制计划时对工序进行优化，通过砌筑工程施工跟从主体结构施工进行（一般延迟2～3个楼层），以及室外工程提前介入施工等措施来合理压缩工期。

项目二期实施前，认真总结一期的经验教训，综合考虑场地平面布置、流水施工布置等，编制出了既符合实际又能完成任务的项目发展计划，有效地指导了项目发展管理工作，按计划完成任务。但由于未在二期计划中考虑农忙事件对工期可能造成的延误，在二期施工中，工人农忙导致工期损失近一个月。

6.别墅项目发展经验

通过该项目可以总结出别墅项目发展规律，归纳一些经验和办法，为以后借鉴。

（1）招标阶段进行投标单位项目经理答辩

由于别墅项目难度大，若施工单位项目经理未充分认识并且没有做好劳动力、周转材料等资源充分的准备，项目注定失败。因此在招标阶段应组织投标单位项目经理进行答辩，答辩内容为劳动力如何组织、施工计划如何编排、场地布置、项目难点特点分析等。对不合格的项目经理坚决更换或将该单位剔除，同时要求通过答辩的项目经理在中标后不得更换，否则取消中标结果。

（2）编制流水施工计划

尊重客观规律，根据别墅栋数分布合理安排进行流水施工，第一栋开工时间和最后一栋开工时间应间隔1～1.5个月。

（3）规划道路先行施工

由于别墅项目单体占地面积多，对施工道路使用时间长，为加快室外工程施工进度，使室外工程可以早日穿插进行，应在总包进场前完成主干道雨污水管线和路面混凝土的施工，以规划的主干道作为项目的施工通道，以避免将来室外工程和交通运输的矛盾。

（4）工期合理预留、成本合理预算

随着别墅工程的复杂性被越来越多的人熟知，班组的人工工资也在普遍上涨，这是别墅项目的重要特点之一。尽管如此，工人不愿意参与别墅项目的情况仍然普遍存在。因此在工期安排时应合理预留1～1.5个月劳动力波动造成的时间损失，同时在成本估算时应比高层建筑多考虑15%左右的成本提高。

（5）加强质量管控措施

针对别墅点多面广、平立面复杂，质量问题较多，应着重加强以下2点质量管控措施：

①样板引路制度，施工单位主要的分项工程在施工前必须在业主指定区域做出样板，经监理、业主认可后方能进行大面积施工。

②工序验收制度，各专业施工单位之间的工序搭接，按“一行交一行”原则，在各施工方见证下，办理交接手续，未办理交接手续而进行下道工序施工所引发的返工费用，由后道工序分包单位负责。对于重要工序特殊分部应由监理、业主见证下，办理交接手续。