关键链项目管理是在关键路径基础上新的管理方法，综合考虑项目任务的逻辑顺序、资源约束等进度管理的问题。关键链是指一系列相互依赖并决定项目最短工期的工序系列，其中，工序间资源依赖关系和逻辑关系在确定关键链时同等重要。因此，关键链管理是将关键链作为项目管理的重点，通过项目缓冲区、汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。
关键链项目进度管理的基本过程主要包括以下5个方面：
（1）确定关键链
关键链的确定首先要按照最迟时间安排网络，消除安全时间；识别资源冲突，通过重新排列任务来化解资源冲突，直到所有冲突都解决；最后找出相应任务中的最长链，即为关键链。
（2）在关键链后面设置项目缓冲区（PB）
由于存在不确定性因素，消除了关键链任务的安全时间意味着增加单个工序的完工风险，项目容易出现延误。在关键链后面设置项目缓冲区，可以吸收不确定性对项目的影响。
（3）设置汇入缓冲区（FB）
当非关键链上的工序汇入关键链上的时候，为防止由于汇入任务的延迟而导致关键链上任务的延迟这一现象的发生，在汇入工序后面设置汇入缓冲区来吸收不确定性因素对非关键链上任务的影响。以此保证非关键链上工序的按时完成，而不影响项目关键链。
（4）设置资源缓冲区（RB）
为保证关键链上有可能产生资源冲突的任务按时开工，在任务开始前设置资源缓冲区，通过预留时间来进行资源的准备，以保证在任务开始时资源已完成准备。资源缓冲区不占用项目的实际工期，而是通过预告机制即在工序来临前发出预先警告提醒人们。
（5）缓冲区管理
通过对缓冲区的监视达到控制项目进度的目的。在对缓冲区的管理办法中，其中高德拉特提出了三色管理，即将整个缓冲区域分为黄、红、绿3种颜色区域。并在不同的区域采取不同的措施，其中，在红色区域认为延期风险已经很大，必须采取追赶进度的措施，并且优先得到资源；在黄色区域认为有一定延期风险，应加强控制并初步制订风险应对策略；在绿色区域认为进展良好，不需要采取任何行动。(www.xing528.com)
从关键链项目进度管理的基本思想及其管理过程可以看出，关键链的优势主要体现在：
①利用关键链理论进行计划编制时，工期估计既要考虑工作间逻辑关系的约束，又要考虑项目的资源冲突。
②识别关键链后，利用资源缓冲区的插入来协调资源约束和资源瓶颈，有利于配置项目资源，降低因资源而引起的进度风险。
③关键链理论的基础思想来源于系统论思想，将安全时间从系统角度进行管理，通过设置缓冲区来应对各种不确定性因素，为保证项目按时完成提供了有效途径。
④通过对关键链的管理，保证了在项目进度管理中能够抓住重点，在实际监控重点关注那些已经延期的工作，而在正常范围内进行的工作可以摆在管理工作中稍微次要的位置上。
⑤关键链理论考虑到人的行为因素对项目计划执行的影响，以最短的任务时间估算方法，使得项目组成员不得不面对紧迫的工作时间，提高了项目的绩效。
但是，关键链项目进度管理仍然存在着一定的有待进一步完善的地方：
①在安全时间估算范围内，认为任务执行者对时间进行悲观的估计，按照完工概率90%水平进行时间的估计，这种说法缺少理论的根据。安全时间的估计不仅和任务面临的不确定因素有关，也和进度管理的组织有关。组织不同，对任务工期的计划和风险的偏好也不同，对安全时间的看法也不一致。
②人的行为假设方面，关键链管理隐含了学生综合征、帕金森定律以及任务执行者的完工不报告等人的行为假设，然而在实际中或不同的领域、组织中，这种假设不能一概而论，正如Hill Thomas与Allen（2010）就得出了与帕金森法则不一致的结论，在他们所研究的信息系统开发项目中，有60%的任务的实际完工时间少于估计时间。因此在人的行为假设这一方面，关键链管理也和组织的特征息息相关。
③缓冲区的确定方面，缓冲区的设置和管理是关键链项目进度管理的核心内容之一，它能够吸收不确定因素对项目的影响。缓冲区的设置需要综合考虑项目的类型、组织、不确定因素的影响、任务的工期等项目的内、外部因素。然而，传统的缓冲区设置方法，包括高德拉特提出的1/2法（C＆P）或后来学者提出的根方差法（RSE），一般只考虑到任务的工期，然后便按照数理统计或其他方法进行缓冲区大小的确定，忽视了项目、组织的特征，这样得到的缓冲区的大小不能有效地应对项目面临的不确定性因素，直接导致关键链理论在某些领域内的应用受阻。
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