工程项目组织设计的原则如何设计工程项目组织？

没有哪一个组织在所有项目环境中都是高效的。事实上，设计工程项目组织并非易事，组织管理者或所有者需要充分平衡各方利益与矛盾，服从工程项目建设的需求。一般认为，工程项目组织设计要遵循7种原则：

（1）目的导向

为产生组织功能、实现项目管理的总目标，就要因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

（2）精干高效

组织人员的设定以实现项目所要求的工作任务为原则，尽量精简机构，做到精干高效，力求一专多能、一人多职。

（3）管理跨度和管理层次统一

管理跨度是指在一个组织系统中上一级领导直接领导下属的数目。管理层次是组织结构中从最高管理者到执行者之间管理层的数量。管理跨度越大，管理者管理的人员越多。管理层次越多，组织的纵向深度越大。两者之间是有一定关系的，层次多，跨度小；层次少，跨度大。工程项目经理在创建组织时，要根据经验和项目的特点设计切实可行的层次和跨度。

（4）责任与权利相平衡

应明确投资者、业主及其他参加者和利益相关者之间的经济关系、职责和权限，通过合同、计划、组织规则等文件予以定义。

组织关系应符合责任权利平衡的原则，主要包括：

①权责对等。业主有一项合同权益，必是承包商的一项合同责任；反之，承包商的一项权益，又必是业主的一项合同责任。

②权力制约。如果组织成员有一项权力，且行使该权力必然会对项目和其他方面产生影响，则该项权力应受到制约，防止滥用。例如，业主和工程师对承包商的工作有检查权、认可权、指令权，监理工程师有权要求检查承包商的材料、设备、工艺，甚至包括破坏性检查，承包商必须执行。行使这个权力应有相应的合同责任，如果检查结果表明材料、工程设备和工艺符合合同规定，则业主应承担相应的损失。

③权力保护。合同规定承包商有一项责任，则相应地应有完成这项责任后的奖励政策，以体现对项目参加者权益的保护。例如，在承包合同中应有工期延误罚款的最高限额规定、索赔条件、仲裁条款。

④风险分配。为防止和控制风险，将风险转移给其他方，则应承担相应的风险责任；通过风险分配，加强责任，更好地执行计划。

（5）适用性与灵活性(www.xing528.com)

①项目组织结构应根据或考虑与原组织的适应性，充分考虑用户及其他利益相关者，以及业主相关职能部门等多种关系。

②应充分利用项目管理者过去的管理经验，选择最合适的项目组织结构。

③应有利于项目参与者开展交流和合作。

④组织机构简单、工作人员精简，项目组织要保持最小规模，最大可能地使用现有部门的职能人员。

（6）保证人员和责任的连续性和统一性

由于项目有阶段之分，组织任务和人员投入也是分阶段、非连续的，这就容易造成责任体系中断、责任盲区和短视行为。一旦出现这种情况，将造成工程项目损失。因此，必须从人员、组织、过程、信息系统等方面，确保项目管理的连续性、一致性。

①许多项目工作最好由一个单位或部门全过程实施、全面负责。例如，实行建设项目业主责任制，在工程中采用总承包方式。

②项目主要承担者应对工程最终结果负责，与项目的最终效益挂钩。在现实中，业主通常希望承包商能提供全面（包括设计、施工、供应）、全过程（包括前期策划、可行性研究、设计和计划、工程施工、物业管理等）的服务，甚至希望承包商参与项目融资。采用目标合同，使其工作与项目的最终效益相关。

③防止责任盲区。对业主来说，非业主自身责任的原因造成损失，最终却由业主承担。例如，由于设计拖延造成施工现场停工，业主必须赔偿施工承包商的工期和费用，而设计单位却没有或仅有很少的赔偿责任。

④减少责任连环。过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。例如，业主将土建施工发包给一个承包商，而将其中商品混凝土发包给另一供应商；对商品混凝土供应商所用的水泥又由业主与水泥供应商签订另外的合同。如此复杂的合同关系会给项目管理带来很多不必要的麻烦和困扰。

⑤保证项目组织的稳定性，包括组织结构、人员、规则、程序的稳定性。

（7）合理授权

工程项目任何的组织单元在实施过程中都应为实现总目标而承担一定的角色、工作任务和责任，也必须拥有相应的权力、手段和信息，才能确保任务按时完成。工程项目组织是一种有分权的组织，鼓励多样性和创新必然要分权，只有分权才能调动下层的积极性和创造力。反之，没有授权或授权不当会导致组织没有活力或失控，决策渠道阻塞，项目高层会陷于日常的细节中而无法进行决策和控制。