现代企业管理的职能与组织结构

1.现代企业管理的性质

现代企业管理具有二重性：一方面它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，它又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。企业管理的自然属性，主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，而不取决于社会生产关系的性质；企业管理的社会属性，主要取决于社会生产关系的性质。

2.现代企业管理的职能

企业管理的职能是由企业管理的二重性决定的。因此，现代企业管理具有两方面的基本职能：一是合理组织生产力，它是企业管理自然属性的表现，是企业管理的一般职能；二是维护和完善一定的生产关系，它是企业管理社会属性的表现，是企业管理的特殊职能。这两种基本职能在生产过程中总是结合在一起发生作用。当它们结合作用于生产过程时，又表现为决策、计划、组织、指挥、监督、调节、激励和创新等具体的管理职能。

（1）决策职能。决策是企业管理的基本职能。决策是对企业经营活动的目标、方针、战略、策略所作的抉择工作。在管理实践中，决策不仅处于全部活动的首位，而且还渗透到其他管理职能当中。正确的决策能够正确指导企业的生产活动，从而获得良好的结果；错误的决策会给企业的生产经营活动带来巨大的损失和严重的后果。正确的决策来自周密的调查研究，掌握市场信息、取得定量数据、进行严密分析、预测未来趋势，并借助一定的科学手段和方法，经过方案的评价和综合平衡而得出最优判断。

（2）计划职能。计划就是在调查研究和总结经验的基础上，以一种合理的、经济的和系统的方式对企业未来的发展指标作出具体安排、制订长期和短期计划、确定实现计划的措施和方法，并将计划指标分解到各个部门、单位以至个人，使其成为全体职工一定时期内的行动纲领。

（3）组织职能。组织就是通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，将企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节在空间和时间的联系上，在劳动分工协作上，在上下左右的相互关系以及对外往来上，合理地组织起来，形成一个有机整体，使企业人、财、物得到最合理的运用。组织职能的执行，要从企业生产经营的具体情况出发，服从于企业的经营方针和政策。

（4）指挥职能。指挥就是对企业各级、各类人员的领导、沟通和督促。企业计划目标确定以后，要靠组织来实施，在这个过程中就要有指挥。指挥指为达到计划确定目标，对下级和下属进行工作布置和指导，使企业生产经营活动有条不紊地进行。

（5）监督职能。监督职能也称控制职能，指检查企业生产经营活动的实际进行情况，比较实际与计划的差异，分析原因，采取必要的解决对策。监督职能与计划职能的关系非常密切。监督要以计划为依据，而计划要靠监督来实现。监督职能要求建立合理的规章制度，特别是明确责任制，要有完整的定额或标准，以及系统的检查和严格的核算，它包括生产监督、质量监督、成本监督等。

（6）协调职能。协调就是协调企业内部各单位、各部门的工作，协调企业的生产经营活动，使之建立良好的配合关系，消除重复和矛盾，有效实现企业目标。协调有企业内部协调和外部协调，以及整个企业组织机构上下级之间的纵向协调和同级各单位、部门之间的横向协调。

（7）激励职能。激励指为调动企业中各级、各类人员的工作积极性，充分发挥他们在各项活动中的潜能，有针对性地采取不同方式和措施进行鼓励。在现代企业管理中，要使全体员工产生凝聚力，发挥各级、各类人员的团结协作精神，除了用组织的规章制度和规范去引导之外，还应与激励结合起来。(www.xing528.com)

上述各项职能是一个有机整体，它们相互联系、相互制约，企业必须全面地发挥各项职能的作用，不能有所偏废。

3.现代企业管理组织结构

1）直线制结构

直线制结构又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点是组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2）职能制结构

职能制结构又称多线制结构，它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的不足：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，会造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。

3）直线职能制

直线职能制结构是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点是：厂长（总经理）对业务部门和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门进行指导和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制结构是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制部门统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制结构是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是随着企业规模的进一步扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。

4）事业部制

事业部制结构也称分权制结构，是一种在直线职能制结构基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营。按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。