新产品开发的组织结构模式：产品经理领导下的矩阵小组制

（一）新产品开发管理的运行模式

新产品开发过程与各环节之间的关系可以用图8-4表示，其中各环节之间可根据企业的情况采取串行模式或者并行模式进行。

图8-4　新产品开发管理的运行模式示意图

1.评估与决策环节

评估与决策环节是指企业要以市场为导向，以企业的能力和储备为基础，把科技进步与市场需求在企业行为中有机结合起来，通过对市场的分析与预测，寻找企业实际的发展目标和开发对象，充分考虑企业的发展战略和现实条件，做出恰当的决策。评估与决策环节的主要内容包括市场分析、项目选择、可行性分析、项目决策等。

2.策划与设计环节

策划与设计环节是指根据企业的决策，结合市场的要求确定新产品的性能、质量、进度、费用等项目要求，依据企业技术积累和特点进行开发设计。其主要内容包括项目制造方案的确定、项目计划、项目设计等。

3.实施与控制环节

实施与控制环节是指根据新产品及企业情况组织各种资源来实施项目以实现项目的预定目标。其主要内容包括对项目进度、质量、成本等要素进行控制的手段和方法及资源分配的方法。

4.总结与评价环节

总结与评价环节是指对项目的结果与目标进行比较，并对项目各环节工作进行总结分析和评价，同时对项目整个过程中的技术、管理经验等方面进行有组织的归纳总结。其主要内容有项目总结、技术总结、相关数据的分析归档等。

企业技术开发过程中的运作机制模式不是一个简单的直线模式，而是一个系统的动态模式。通过过程中的循环反馈，促使技术创新不断深入。新产品开发过程需要多个部门的密切配合，通过运行模式的流程可以较好地界定各部门在各个环节中的作用和任务。通过模型的整体及内部的动态运作，使企业整体处于不断改进的状态。因此，可以通过该模式对开发过程进行有效的控制。

（二）新产品开发管理的组织结构模式

企业应根据自身特点选择恰当的组织结构，即产品经理领导下的矩阵小组制。产品开发的组织结构可用图8-5表示。

图8-5　新产品开发管理的组织结构模式示意图

企业产品开发组织结构应具有以下优势。

1.新产品开发工作和现有的程序化工作相分离

从各部门选调优秀人员组建技术开发小组，把他们的创造性活动在结构上、业务上都与正常的生产经营活动分离。

2.新产品开发组织具有充分的决策自主权(www.xing528.com)

新产品开发作为创新工作不同于程序化工作，它无章可循，每时每刻都可能碰到非程序化决策，因此需要掌握大量的信息。如果创新组织没有决策权，则很容易使创造性人才无法发挥其创造力，也不利于企业抓住创新机会。

3.新产品开发不能很快给企业带来眼前利益

对创造性工作的人员评价基准不能是直接收益的多少，相应地报酬和奖励也不能依据常规的办法分配。企业研发考评应主要注重结果，产品创新组织实行的是一种柔性管理。

4.产品开发的管理职权由组织的最高层直接负责

产品开发的管理不纳入一般管理组织的现有等级体系之中，这不仅是因为新产品开发关系到组织的未来，还因其规模、经费、收入等低层级组织领导一般无法给予其应有的保障。

（三）新产品开发管理的团队模式

1.新产品开发团队类型选择

新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。根据企业的不同需要，新产品的开发团队一般可以选用表8-1中的三种类型。

表8-1　新产品开发团队类型

“跨部门临时团队”的组织形式是消费品的新产品开发中最常见的、难于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其他两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些“壁垒”的打破是新产品开发管理的关键。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式，开发人员被安置在一个舒适的“与世隔绝”的场所，在特定的时间内展开“科研攻关”。

2.建立研发团队良好的工作机制

建设研发团队的工作机制的目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和专家。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制（表8-2）。

表8-2　产品开发工作的工作机制

3.新产品开发团队文化模式

新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化的共有特性，又有它的独特性和自身要求（表8-3）。

表8-3　新产品开发的团队文化

新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。