（一）各就各位，建立专业化的岗位职责体系
在企业管理过程中，几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。为解决上述问题，应做到以下三点：组建适应企业发展的组织架构、清晰界定各部门的职责、把各个部门的职责细分到各个岗位。
为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？究其原因，主要有以下两点。
（1）岗位职责指导书“千岗一面”、大同小异、泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在指导不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。
（2）没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为岗位指导书的重要组成部分，解决“如何评价”的问题，即明确员工绩效评价指标有哪些、绩效目标值是多少、各项指标的权重有多大、评价期有多长。对于不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。例如，对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司品牌贡献度最大的是业务部，业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
（二）各干各事，建立目标管理体系
岗位职责指导书给每一位员工明确定位、明确绩效考评的标准，是绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，考评的核心内容（即考什么）必须明确。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务、各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。
企业需要建立一套精细化的运营管理系统，且建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想，需要通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制订与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。(www.xing528.com)
（三）各考各评，建立科学的考评体系
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系，其具体操作方法中强调两条原则：
（1）最大限度保证考评的客观、公正、全面。
（2）强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
（四）各拿各钱，建立考评结果应用体系
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要的一个环节，如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。绩效管理的核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
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