组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计的流程如图4.1所示。
1.组织设计的依据
组织学家提出，若干重要的环境性因素，包括组织战略、组织环境、组织规模和技术状况等对组织结构有明显影响，若以上因素配合得当，组织可以发挥优势，提高效率。因此，管理者需了解这些因素与不同组织结构之间的关系。
（1）组织战略。在影响组织结构的各种因素中，组织战略是一个重要的因素。组织要选择一个与自己条件相适应的战略，与此同时，需在组织结构上有所配合，才能令组织战略更有效地执行。
（2）组织环境。所有的社会组织都是开放系统，它的生存和发展都直接受到其所处环境的影响。对于组织来说，环境中存在不确定因素是必然的，组织对于环境的变化只能去设法适应。因此，组织结构要随环境的变化来进行设计和调整。
（3）组织规模。组织规模对于组织结构复杂性程度产生影响。组织规模增长导致水平差异的增加，还可以使地区差异扩大。组织规模的扩大导致组织结构规范化程度的提高，而且使高层管理者难于直接控制其下属的一切活动，这样就造成分权。
图4.1 组织设计流程图
（4）技术。企业的组织结构必须与采用的生产技术与方式相适应，才能令组织更有效率。常规技术易变性小，组织结构通常规范化程度高；工程型技术易变性较大，组织结构通常规范化程度较低，但集权化程度较高；工艺性技术适合组织结构具有适中的规范化程度和分权化管理；非常规技术应采取具有强制性的有机式组织结构，减低规范化程度。
2.组织结构的构成
组织结构通常呈金字塔的形式，从上到下权责递减，人数递增，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四大因素组成，各因素密切相关，相互制约。
（1）管理层次。管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。管理层次通常可分决策层、协调和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标与大政方针，它必须精干、高效；协调执行层主要是参谋、咨询和直接调动、组织人力、财力，其工作人员应具有较高的业务工作能力和实干精神，并能坚决贯彻管理指令；操作层是从事操作和完成具体任务的，其人员应有熟练的作业技能。这3个层次的职能和要求不同，标志着不同的职责和权限，同时也反映出组织系统中的权责和人数变化的规律。管理层次应该根据组织战略、规律、环境、技术而合理设置，管理层次过多，会使信息传递变慢，指令走样，协调困难。(www.xing528.com)
（2）管理跨度。管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数或部门数。由于每一个人的能力和精力是有限度的，一个上级管理人员能够直接、有效地指挥下级的数目具有一定限度。
管理跨度的大小取决于需要协调的工作量，需要协调的工作量是按下级数目的几何级数变化的。管理跨度的弹性很大，影响因素很多，它与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质关系很大，此外还与职能难易程度、工作地点远近、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。确定适合的管理跨度，需积累经验并在实践中进行必要的调整。通常一个组织中高、中级管理人员的有效管理跨度为3～9人（或部门），而低级管理人员的有效管理跨度则可大些。
（3）管理部门。管理部门是指组织结构中工作的人员组成的若干管理的单元。划分部门就是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作使整个管理系统有机的运转起来。划分部门要根据组织目标和工作内容确定，形成既相互分工又相互配合的有机系统。
组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。部门划分不合理，就会造成控制、协调困难，人浮于事，浪费人力、物力、财力。
（4）管理职能。管理职能是指组织结构中各部门应完成的组织任务与目标。组织设计中确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递迅速，信息反馈及时；横向各部门相互联系协调-致，使各部门能够有职有责、尽职尽责。
3.组织设计的原则
组织设计的原则是根据组织结构设计的理论，在大量实践的基础上总结出来的。在现场监理组织设计中，一般须考虑以下基本原则：
（1）集权与分权相结合的原则。在现场监理组织设计中，要根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也不存在绝对的分权，只是程度的不同。组织采取集权还是分权的形式，要根据工作的性质与重要程度、管理者的数量与控制能力、组织规模和外部环境的变化情况等因素决定。
（2）分工与协作相统一的原则。分工就是按照提高监理的专业化程度和工作效率的要求，把现场监理组织的任务和目标进行合理分解，明确规定每层次、每个部门乃至个人的工作内容、工作范围以及完成工作的手段、方式和方法，协作就是要明确部门与部门之间、部门内人与人之间的协调关系和配合方法。现场监理组织的分工应强调尽可能按专业化的要求来设置组织机构，工作分工要严密，每个人所承担的工作应力求熟练程度高，而且要注意分工的经济效益。协作要强调主动协调，并使协调中的各种关系逐步规范化和程序化，方法具体可行。
（3）管理跨度与管理层次相统一原则。管理跨度与管理层次是相互制约的，管理跨度扩大可以使管理层次减少，加快信息传递，减少信息失真，信息反馈及时；同时管理人员减少，降低管理费用。但由于上级主管需要协调的工作量增大，容易导致组织失控。反之，则相反。管理跨度与管理层次统一，就要根据组织的内部条件和外部环境的不同来综合权衡，适当确定。
（4）责、权、利对等的原则。责、权、利对等的原则就是在监理组织中明确划分职责、权力、利益，且职责、权力、利益是对等的关系。承担某一岗位职务的管理者在承担该岗位规定的工作任务和责任时还必须规定相应的权力和利益。组织的责、权、利是相对于一定的岗位职务来说的，不同的岗位职务应有不同的责、权、利，但始终应该是对等的。责、权、利不对等就可能损伤组织的效能，权大于责容易导致滥用职权，危及整个组织系统的运行，责大于利容易影响管理人员的积极性、主动性、创造性，使组织缺乏活力。
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