全面生产维护（TPM）的实施方法与重要性

TPM（total productive management）起源于全员质量管理TQM，TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在第二次世界大战后到日本开展工作，最初只是负责教授如何在制造业中运用统计分析，进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知的TQM。TP M最早是在20世纪60年代由一位美国制造人员提出的，但最早将TP M技术引入维修领域的是20世纪60年代后期日本的一位汽车电子元件制造商——Nippon-denso。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

TPM是英文total productive management的缩略语，中文译名称为全面生产管理。其具体含义有下面4个方面：①以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；②从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成零灾害、零不良、零浪费的体系；③从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；④从最高领导到第一线作业者全员参与。

TP M活动由 “设备保全” “质量保全” “个别改进” “事务改进” “环境保全” “人才培养” 6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

从理论上讲，TP M是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：①要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TP M；②要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；③要求有一个较长的作业期限，这是因为TP M自身有一个发展过程，贯彻TP M需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TP M将维修变成了企业中必不可少的极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

活动：第一，TP M基石——5S活动。第二，培训支柱——始于教育、终于教育的教育训练。第三，生产支柱——制造部门的自主管理活动。第四，效率支柱——全部门主题改善活动和专案活动。第五，设备支柱——设备部门的专业保全活动。第六，事务支柱——管理间接部门的事务革新活动。第七，技术支柱——开发技术部门的情报管理活动。第八，安全支柱——安全部门的安全管理活动。第九，品质支柱——品质部门的品质保全活动。

TP M起源于日本，第二次世界大战后日本的设备管理大体经历以下四个阶段：事后修理阶段、预防维修阶段、生产维修阶段和全员生产维修（维护）阶段。

1. 事后修理（breakdown maintenance，BM）阶段（1950年以前）

日本在第二次世界大战前、第二次世界大战后的企业以事后维修为主。第二次世界大战后一段时期，日本经济陷入瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。

2. 预防维修（preventive maintenance，PM）阶段（1950—1960年）

20世纪50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。

3. 生产维修（productive maintenance，PM）阶段（1960—1970年）

日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修（BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（corrective maintenance，CM）。

到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防（maintenance prevention，MP）策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就拥有高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在20世纪60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。(www.xing528.com)

4. 全员生产维修（TPM）阶段（1970年至今）

TPM（total productive maintenance）又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。

在前三个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点是，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。

推行TP M要从三大要素上下功夫，这三大要素包括：①提高工作技能。不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。②改进精神面貌。精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。③改善操作环境。通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成TP M自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，并且这个效果是能得到维持的。在开展TP M自主保养时，不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，即步进式TP M自主保养。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。TP M自主保养的七个步骤如下所述。

第一步：初期清扫。初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。

第二步：发生源、困难部位对策。为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。

第三步：编写清扫、加油基准。根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫，加油，紧固等基本条件。

第四步：综合检查。为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。

第五步：自主检查。在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。

第六步：整理、整顿。从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述五步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。本步所说的整理是指明了车间内的工具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。所谓应彻整顿就是要遵守（维持）既定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。

第七步：自主管理的彻底化。通过之前六步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制订出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。

TP M项目五项指导原则为：①设备效力的最大化（减少停机时间）； ②建立一个全面的预防性维护整个生命周期设备的系统； ③在所有组织领域实施TP M； ④要求每一个从高层管理员到工人的组织成员下车间； ⑤责任项目分配给员工而不是管理员。