精益管理与质量大师的理念

（一）朱兰

约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran，1904—2008）博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。他协助创建了美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他所发表的20多本著作中，《朱兰质量手册》被誉为质量管理领域的圣经，是一个全球范围内的参考标准。他于20世纪60年代对质量的定义是：“令用户满意且不存在令用户感到不满意的缺陷的产品的特性。”简言之，质量就是产品的适用性（fitness for use）。他在《质量控制手册》里这样解释适用性：在所有有关质量职能的概念中，没有一个像适用性那样关键或难以把握，没有一个能比适用性更为影响深远、更为重要的了。适用性是指产品使用过程中成功地满足用户目标的程度。适用性由产品的特性决定，且用户认为这些特性是有益的。对用户来说，质量是指适用性而不是符合规格，因为，最终用户很少知道规格是什么，他对质量的评价决定于产品交货时的适用性和使用期的适用性。与符合型质量观相比较，朱兰提出的观点更多地站在用户的立场上去反映用户对质量的感觉、期望和利益，恰当地揭示了质量最终体现在使用过程的价值观，即质量是用户对一个产品（包括相关服务）满意程度的度量，产品的质量水平应由用户（包括社会）给出，只要用户满意的产品，不管其特性值如何，就是高质量的产品，而没有用户购买的所谓的高质量的产品是毫无意义的。朱兰的思想很快获得了世界范围的普遍认同，并作为一种质量理念，成为用户型质量观的一种代表性理论。朱兰在82岁高龄时发表了著名论文《质量三部曲》，其副标题为一种普遍适用的质量管理方法，这就是被世界各国广为推崇的 “朱兰质量三部曲”，即质量策划、质量控制和质量改进三个过程组成的质量管理，每个过程都由一套固定的执行程序来实现（陶惟勤，1989）。朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。朱兰提出质量不仅要满足明确的需求，也要满足潜在的需求。

质量三元论：质量策划——为了建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量策划是必要的；质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制；质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

朱兰的《质量策划》（Planning for Quality）一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三部曲中的第一步。除此外还有质量控制，它评估质量绩效用已经制订的目标比较绩效，并弥补实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格；降低公司或工厂中的错误率。

朱兰在研究质量管理的初期时，把重点放在了质量控制和质量改进上。随着研究的深入，他在后期开始强调质量计划的重要性。质量计划从认知质量差距开始，看不到差距，就无法确定目标。而这种差距的定位，要从顾客满意度入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在的问题清晰化。现实中存在的质量差距，主要有以下方面：第一类差距是理解差距，也就是对顾客的需要缺乏理解；第二类差距是设计差距，即使完全了解顾客的需要和感知，很多组织还是不能设计出与这种了解完全一致的产品或服务；第三类差距是过程差距，由于创造有形产品或提供服务的过程不能始终与设计相符合，使许多优秀的设计遭遇失败，这种过程能力的缺乏是各种质量差距中最持久、最难缠的问题之一；第四类差距是运作差距，也就是用来运作和控制过程的各种手段在最终产品或服务的提供中会产生副作用（韩冰，2009）。

为了消除上述各种类型的质量差距，并确保最终的总质量差距最小，作为质量计划的解决方案，朱兰列出了6个步骤：①设立项目；②确定顾客；③发现顾客的需要；④根据顾客的要求开发产品；⑤设计该产品的生产流程；⑥根据工作运行情况制订控制计划以及其中的调控过程。

管理学的研究一直十分重视计划，那么，朱兰强调的质量计划与传统计划有什么不同？朱兰说，传统计划类似于隔墙投掷，也就是某个人在不了解全局情况的条件下制订自己的计划，然后丢给下一个部门的另一个人，这个人再丢给下一个部门的下一个人……这种计划往往会与顾客的需要脱节。与之相反，现代质量计划是由多部门同时进行的计划过程，包括所有最终与生产和服务相关的人员，这样他们就能在计划过程中提供相应的成本信息，还能对可能出现的问题提出早期警告。另外，传统的计划工作是由某个特定领域的专家完成的，但是通常他们缺少进行质量计划的方法、技巧和工具，尽管有公司尝试将质量专家配备给计划人员做顾问以弥补缺陷，但往往收效甚微。而现代质量计划是训练计划人员自己运用质量原则——教会他们使用所需的方法和工具，使之成为质量计划的专家。因此，朱兰提出的质量计划，实际上立足于整个公司各层组织领导的整体适应性能力。

朱兰将质量控制定义为：制订和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。朱兰强调，质量控制并不是优化一个过程（优化表现在质量计划和质量改进之中，如果控制中需要优化，就必须回过头去调整计划，或者转入质量改进），而是对计划的执行。他列出了质量控制的七个步骤：①选定控制对象——控制什么；②配置测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性；⑥分析与现行标准的差距；⑦对差距采取行动。总体上讲，质量控制就是在经营中达到质量目标的过程控制，关键在于掌握何时采取何种措施，最终结果是按照质量计划开展经营活动。

质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。质量改进的步骤：①证实改进的必要，即争取立项；②确立专门的改进项目，即设立项目组；③对项目组织指导，强调领导人的参与；④组织诊断，确认质量问题的产生原因；⑤采取补救措施；⑥在操作条件下验证补救措施的有效性；⑦在新水平上控制，保持已取得的成果。

质量改进同质量控制性质完全不一样。质量控制是要严格实施计划，而质量改进是要突破计划。通过质量改进，达到前所未有的质量性能水平，最终结果是以明显优于计划的质量水平进行经营活动。质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

朱兰质量三部曲与财务管理过程有许多有趣的相似之处。质量计划类似于编制预算，质量控制相当于成本控制和费用控制，而质量改进与减少成本和提高利润雷同。其中，质量计划是质量管理的基础，质量控制是实现计划的需要，质量改进是质量计划的一种飞跃。

朱兰质量三部曲的起点是质量计划，用计划来创建一个能满足既定目标，并在作业条件下运行的过程。计划的对象可以是任何一个质量体系要素。计划完成后，这个过程就移交给操作者，操作人员的职责是按质量计划进行控制，当发生偶尔性波动的 “尖峰”超出限定的控制区域时，他们就会 “救火”，使过程重新回归到计划规定的控制区域内。但是，如果原先的计划存在问题，经常性损耗就处于很高的水平。正如朱兰所说：“质量计划是经常性质量问题的主要滋生温床。”居高不下的经常性损耗是该计划过程的固有损耗，而按质量计划实施控制的操作者对其无能为力。解决这种计划问题的突破发生在M-N时段（图7-14），这一突破不会自行发生，它是由上层管理者在管理职责中引入了一个新的管理过程——质量改进而产生的突破。质量改进的过程叠加在原有的质量控制过程之上。通过改进，经常性损耗可以大幅度下降。最后，改进中获得的经验教训反馈到新一轮的质量计划中。这样一来，整个质量管理过程就形成了一个有生命力的循环链。

图7-14 朱兰质量三部曲的关系图

在质量管理发展史上，朱兰质量三部曲与戴明的PDCA循环和费根堡姆的TQM（全面质量管理）一起，成为具有里程碑意义的战略思想和管理实践的有力武器。

（二）戴明

PDCA循环（又称戴明循环）的发明人爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming，1900. 10—1993. 12）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉（刘文瑞等，2011）。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”他对质量定义是：“一个产品或一项服务所具有的，是否对人们有所帮助以及是否拥有良好的、可维持的市场的性质。”关于质量的理论观点主要有以下几方面：管理者应对混乱负责，质量必须由最高管理层负责领导，劝说员工更努力地工作并不能带来质量；质量由顾客来决定，顾客是国王、上帝、CEO和独裁者；要理解并减少每一个过程中的变动，真正需要关注的是过程而不是产品，等到检验员拿到产品，为时已晚；必须持续改变和改善效果，并且全方位地让企业中所有人，甚至包括供应商，参与到质量管理中来，要随时、随地注意应用质量；员工愿意做好工作，关键在于如何培训，提高员工做好工作的能力。戴明的名言是：“质量无需惊人之举。”

戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's 14 points）成为21世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础（郑丽颖，2011）。

（1）创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

（2）采纳新的哲学 绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

（3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。

（4）废除价低者得的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

（5）永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。

（6）建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

（7）建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

（8）驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

（9）打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而是需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

（10）取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无需为员工订下可计量的目标，但公司本身要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

（11）取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

（12）消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。(www.xing528.com)

（13）建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

（14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下。

P（plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。

D（do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。

C（check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

（三）费根堡姆

阿曼德·费根堡姆（A. V. Feigenbaum）博士是全面质量控制之父、质量大师，是《全面质量控制》的作者。费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量控制，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。在费根堡姆的学说里，他努力摒弃当时最受关注的质量控制的技术方法，而将质量控制作为一种管理方法。他强调管理的观点并认为人际关系是质量控制活动的基本问题。一些特殊的方法如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。他将质量控制定义为：一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。在质量控制里控制一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、不符合标准时采取的行动和策划标准的改进等等。

他在《全面质量管理》一书中把产品或服务质量定义为：“产品或服务在营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体，借助于这一综合体，产品和服务在使用中就能满足顾客的期望。衡量质量的主要目的就在于，确定和评价产品或服务接近于这一综合体的程度或水平。”在费根堡姆看来，质量是由消费者来判断的，而不是由设计工程师、工艺设计师、营销部门或管理部门来确定的。消费者根据他/她对某种产品或某项服务的实际经验同他/她的需要对比而做出判断。因此，费根堡姆的至理名言是：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。他将系统方法用于质量，并且将质量成本划分为预防成本、鉴定成本和故障成本。

“如同音乐，质量是世界语言”是费根堡姆博士留下的佳话。他说：“当今世界质量已经成为国际语言，质量管理和提高质量是国民经济发展最重要的环节。一些能在当今竞争最为激烈的环境里生存并发展得好的大公司，无一不是质量工作的领先者。”他还指出，质量是顾客的要求，这一点永远不会变，只是随着社会、经济的发展，顾客的要求变化了，才使质量的内涵也发生了变化。过去人们对质量的要求是 “无瑕疵”，因此质量控制主要在生产领域进行；如今顾客要求的质量是价值的提高，不仅在于错失的减少还在于好事的增多。他把如今顾客对质量的要求归纳为，“本质上完美，经济上可以承受，由使用者决定”。可见，费根堡姆的质量定义与上述格鲁科克的定义比较接近。

（四）洛丝特

美国著名的管理学家和教育学家吉尔·A·洛丝特（J. A. Rossiter），曾担任美国威斯康星州小企业发展中心的副主任。洛丝特在1996年出版的《全面质量管理》是为了帮助小企业推行质量观念，开展质量管理活动而建立的理论。该书在借鉴质量管理前辈的质量管理理论和观念的基础上，讨论了小企业如何开展全面质量管理，为企业家和管理人员提供了质量管理的必备知识和关键技术。洛丝特（J. A. Rossiter）认为：质量，如同美丽一样，出自于旁观者的眼中。在工商业中，唯一重要的旁观者就是顾客。“质量是顾客对你所提供的产品或服务所感知的优良程度”，因此，要了解质量是什么，你需要知道谁是你的顾客，你要对顾客想从你的公司得到什么、对顾客的需要和期望有清楚的认识。

（五）田口玄一

日本著名质量管理学家田口玄一（Taguchi）博士把数理统计、经济学应用到质量管理工程中，发展出独特的质量控制技术，如头脑风暴法、OA（正交矩阵，orthogonal array）法和参数设计方法等，创立了质量工程学（quality engineering，QE），又叫田口方法（Taguchi methods），目前广泛应用于世界各国。20世纪60年代末、70年代初，他对质量概念提出了一种新的认识，认为所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失。但是，由于功能本身所产生的损失除外（王红，2012）。田口玄一将产品质量控制分为线内质量控制（on-line）和线外质量控制（off-line）：线内质量控制侧重于制造过程中对产品质量进行控制，分为工序诊断与调整、预测与校正、检验与处理；线外质量控制采用三次设计法对产品进行质量设计。田口玄一理论体系的核心是将质量和经济性紧密地联系在一起，并用质量损失函数表示。他提出了将产品质量与上市后给社会造成的损失联系起来，认为社会损失的大小直接反映了质量的高低。因此，同为合格品，上市后给社会造成的损失小的产品，质量就高。因此，田口玄一的质量定义既保存了满足用户要求这个产品质量的中心内容，又强调了经济效果，同时也使质量成为一种可量化度量的量。这一定义显然与适用性表述不同。

（六）克劳士比

在所有重要的有关质量的作家和思想家中，克劳士比（P. B. Crosby）在营销其质量理念方面做得最成功。尽管克劳士比以足科医生（他不喜欢该职业）作为职业生涯的开始，但他紧接着就在印度的Crosley公司担任可靠性工程师，之后在马丁公司担任质量经理，在美国国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph，ITT）担任质量主管。他在佛罗里达州的温特帕克创立了克劳土比协会，它堪称世界上最大、最成功的质量咨询公司。

克劳士比因所著的《质量是免费的》（Quality is Free）而闻名于世。这本书的核心理论是，质量这一可控制过程是组织利润的来源。首先，克劳士比确定了一段教导期，在该期间内将管理和质量的重要性合而为一。可通过视频、书籍、研讨会以及树立应对竞争挑战的意识来完成教导。其次，组建质量改进小组，该小组由组织内各部门成员组成；建立组织质量衡量标准，由小组持续进行检查。然后，评价质量成本。这方面的努力将由管理层的办公室来协调，找到采取纠偏行为可产生最大利益的区域位置。质量意识得到强调，这奠定了克劳士比方法的理论基础。这一步说明了员工在确保质量过程中的重要性，也说明了员工了解质量改进的必要性。最后一步包括采取纠偏行为、成立零缺陷计划的特别委员会、管理培训、设定零缺陷日、消除错误原因、表彰员工和建立质量委员会。这些步骤通过不断重复而变得根深蒂固。

虽然克劳士比提出质量小组须由部门主管组成，但他并不倡导由戴明和朱兰所提出的战略规划，而是采纳类似于戴明的人力资源方法中所提出的观点：员工的意见是有价值的，应鼓励其成为质量改进计划的中心。

迄今为止，影响世界进程的管理大师有100多位，他们从不同的角度定义质量的内涵。

（七）质量理论的其他重要贡献者

罗伯特 · 坎普（Robert C. Camp）是标杆管理的主要先锋。标杆管理（benchmarking）是指公司之间分享信息，以促使双方共同进步。几年前大家认为标杆管理不可能实现，但罗伯特·坎普在美国施乐公司证明这是可行的。作为美国施乐公司和其它公司努力的结果，标杆管理现已是一种非常重要的在世界范围内证明可行的方法。罗伯特·坎普所著的畅销书《标杆管理：带来二流绩效的产业最佳实践》（Benchmarking：The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance）是一本非常著名的手册。

史蒂芬·柯维（Stephen Covey）是世界上最成功的管理咨询公司富兰克林·柯维（Franklin Covey）的管理顾问。柯维博士因其著作《高效能人士的7个习惯》（The 7 Habits of Hightly Effective People）而闻名。他的管理方式基于他提出的理论：人们在管理中要平衡专业和个人以及心灵成长的价值。

柯维认为，我们的信仰影响着我们与他人的互动，反过来它也影响着他人与我们的互动。因此，我们应该关心自己该如何生活，而不是在意那些影响我们生活的外部因素。柯维的许多基本论述中隐含着戴明等人的质量管理原则。这些原则交织在一起形成了基于价值的生活态度。他的7个习惯包括：①积极主动。这是一项控制环境而不是被环境控制的能力，但通常情况下我们往往被环境控制。管理者需要控制自己所处的环境，运用自我决策以及表现出应对多变环境的能力。②以终为始。这意味着管理者做任何事前要先在心中构想，然后付诸行动。③要事第一。管理者需要以实现第二个习惯为目标来努力管理自身和实施活动使期望得以实现。柯维认为习惯②（或者说精神和创造力）是第一位的，习惯③（或者说物质和创作）是第二位的。④双赢思维。这是人际领导最重要的方面，因为大多数成就都基于合作。⑤知己解彼。通过良好的交流来开拓和维持积极的人际关系，管理者可以被理解，同时也能理解下属。⑥综合绩效。这是一个创造性合作的习惯。这个原则认为合作通常比个人独立工作所获得的更多。⑦不断更新。这一点涉及从先前的经历中吸取经验并鼓励其他人也这么做。柯维认为发展是提升应对挑战的能力和自身能力水平的最重要的方面之一。

柯维在最近出版的一本书中阐述了第八个习惯：⑧发现自己内在的声音，并鼓励他人也发现他们内在的声音。这需要将天赋、热情和良知结合在一起，帮助自己也帮助他人实现。而在服务业中，这些是从业人员的基本素质。

迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）强调将归纳推理和娱乐结合，却给许多个人和公司带来不幸。这一结合的结果被称为再造（reengineering），其潜在的意思是：当公司变得毫无弹性且拒绝改变时就必须变革，以使其更具竞争力。但事实上，哈默和钱皮在所著的《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中提倡的过程是有问题的。当一家公司的CEO遵循某些建议形成一个企业案例（哈佛大学商学院的方法）后，没有经过进一步的研究或分析就指示他人快速执行这些建议。在某种程度上，管理者误用了他的思想，导致人力和资金成本居高不下。在寻求商业办法的过程中，管理的目标不应该是采纳那些当下热门的工具。一个公司需要聚焦于根本原因而不是热点内容。

哈默和钱皮忽视细节和对世界一流公司的特色的分析，引导许多公司激进改革，结果惨遭失败。如果能从企业再造的失败中得到教训，那就是有些质量与绩效改进方法只是凭空想象的产物，有些则已在不同的组织、不同的文化和不同的经济领域成功应用。应避免前者，努力变成后者。许多不幸的经验已证明了这一常识。决策时必须考虑失败的风险，而且不能忽视分析和细节。幸运的是，许多公司已经发现了组织再设计的好方法，并运用了数十年。然而，对企业再造的抵触可能使这些努力显得微不足道。