企业质量诊断：理论、方法及实践

在质量管理和质量控制方面，最早我们学习的是美国休哈特的统计过程控制（statistical process control，SPC）理论，之后在大规模推行全面质量管理的实践中，碰到了一些实际问题，仅用美国的休哈特理论解决不了，这才迫使我们自力更生，创造出我国的统计过程诊断（statistical process diagnosis，SPD）理论。

统计过程控制简称SPC，利用统计的方法来监控过程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异概率。SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题，SPC强调从整个过程、整个体系出发来解决问题。SPC的重点就在于 “P（process，过程）”，产品质量具有变异性，“人、机、料、法、环+软（件）、辅（助材料）、（水、电、汽）公（用设施）”，变异具有统计规律性。

1980年张公绪提出选控图系列，选控图是统计诊断理论的重要工具，奠定了统计诊断理论的基础。1982年，张公绪又提出两种质量诊断理论，成为世界上第一个系统统计过程诊断的理论，突破了传统的美国休哈特的统计过程控制SPC理论，开辟了SPD新方向。两种质量的概念是两种质量诊断理论的基础。所谓两种质量，为分质量和总质量。现行产品质量的概念实质上包括两部分内容，一是本道工序自身的加工质量，另一是上道工序对本道工序的影响，正是后者将上下两道工序扯在了一起。于是将与上道工序的影响有关的现行质量称为总质量，而将与上道工序的影响无关的本道工序自身的加工质量称为分质量。在这两种质量中，总质量即为日常所说的质量，并非新概念，这里加一个 “总”字，是强调总质量与所有前道工序都有关。分质量是指工序本身固有的加工质量，与上道工序无关。每道工序都存在两种质量。两种质量的性质不同，故必须应用休哈特控制图与选控图（后者是张公绪在1980年创造的一类新型控制图），或总过程能力指数与分过程能力指数（后者是张公绪在1981年创造的一类新型过程能力指数）加以控制。从而最终创造了两种质量诊断理论（张公绪，2001）。

为了分清上下道工序在产品质量方面的责任，需要对上道工序的影响进行诊断。在生产线的每道工序都存在两种质量，即总质量与分质量，由于分质量与上道工序无关，是固有质量，它只决定于该工序的 “人、机、法”各个条件（“料”属于上道工序，“环”在许多情况下是共同的，可不予考虑），是与上道工序的影响进行比较的起点，故分质量可作为标准值。至于总质量则是包含了上道工序影响与分质量在内的综合质量，故它可作为测量值。将总质量与分质量进行比较即可对上道工序影响进行诊断，故称之为两种质量诊断理论。

从20世纪90年代起，SPD又发展为统计过程调整（statistical process adjustment，SPA），国外称之为算法的统计过程控制（algorithmic statistical process control，ASPC）。若以医生为病人看病作比喻，SPC好比是医生给病人看病，诊断病人是有病还是无病；SPD是诊断出有病还是无病，若有病还能诊断出是什么病；SPA则是不但能诊断出病人是什么病，而且确诊以后还要进行治疗（即调整）。从SPC发展到SPA形成了一个闭环，可以周而复始，从而不断进行质量改进。

质量诊断：对过程或质量管理工作进行察与诊，以判定其产品或服务质量是否满足规定要求，或其质量管理工作是否适当、有效、查明存在问题的原因，并进而指出改进和提高方向、途径和措施的全部活动。

质量诊断是企业诊断中的一种专题诊断，它包括产品质量及质量管理两个方面的诊断。产品质量诊断即对 “硬件”的质量诊断，就是经常或定期地对市场上出售或库存的产品进行抽查，检查产品质量能否满足用户的需要，掌握产品的质量信息，以便采取对策加以改进。质量管理诊断也称QC诊断，包括工序质量诊断和质量保证体系的诊断。工序质量诊断就是通过对工序质量进行定期检查，掌握工序质量是否稳定，工序能力是否充分，以及存在的问题和产生问题的原因。质量保证体系的诊断即对 “软件”的质量诊断，就是对PDCA循环（见后文 “二、PDCA循环”）的诊断。

质量诊断包括分析现状，找出问题及其原因。质量诊断分为设计具体的改善方案、提出诊断报告书和实施指导三个步骤。实施指导包括对有关人员培训、制订实施计划，进行指导帮助以及执行三个阶段。质量诊断可以由公司（或企业）的外部人员进行，也可由企业内部人员进行互诊。质量诊断评价方法有定性评价和定量评价。数量化的评价方法，一般有直接评分法、加权评分法、模糊数学法、瑟斯顿法等。质量诊断分析方法常用的有调查表法、排列图法、因果图法等。

对一个企业进行质量管理体系诊断，其主要目的是了解企业现有质量管理的实施状况，找出与现行标准或要求的差距，以利于ISO 9000推行工作的顺利进行，那么诊断内容主要有哪些方面呢？

（一）组织结构

了解行政组织结构；了解质量保证组织结构；职责、权限是否文件化，是否严格执行；职责、权限是否有职无权或有权无职。

（二）质量方针、质量目标

有无年度（长期）质量方针、中（短）期质量目标；质量目标是否量化，有无实施方案、计划；是否量化至每一位员工，有无考核、激励机制。

（三）人力资源管理

人力资源管理有无长期规划；人力资源有无系统培训方案、计划。

（四）设备（生产设备、检测设备、仪表、仪器等）管理

设备是否得到有效控制；有无成文设备、设备耗材、辅材购进机制；有无成文购进后安装、调试、检测机制；有无成文设备操作、维护、保养作业指导书；有无成文设备标识系统；有无成文工、装、夹具、模具、辅材等管理、控制机制。

（五）文件和资料管理(www.xing528.com)

文件和资料使用前有无审批机制；文件和资料有无发放机制；文件和资料有无更改机制；文件和资料有无报废、保存、复印、使用等控制机制；有无成文信息反馈机制；信息收集、汇总、分析、反馈是否有效、及时、经济。

（六）物料管理

了解仓库管理；了解生产现场物料管理；仓库、生产现场有无合理分区；物资有无明确标识。

（七）生产环境管理

有无环境要求的场合，有无成文环境管理制度（如消防、人身安全、健康、工艺要求、环保等）；有无推行5S，是否形成素养。

（八）生产作业管理

各部门业务流程是否文件化、标准化、具体化、规范化；各部门开展业务是否有成文工作标准；每一员工进行操作是否均有成文作业指导书。

（九）成本能源核算

有无单位产品材料成本核算；有无单位产品能耗核算。

（十）物资（原材料、工序产品、成品等）检验

有无物资检验规程；有无适用的检验抽样方案；有无适用的检验报表；有无成文的不合格物资处理机制。

（十一）工作品质检验

有无部门、个人工作质量考核、评定机制；有无改进机制、奖罚机制。

（十二）品管技巧的应用

有无导入5S；有无导入目标管理机制。

企业通过对产品、过程、体系的质量诊断，分析现状，诊断发现的问题以及分析问题产生的原因，再解决问题，从而在过程中实现质量改进。