食品供应链合作及其对成本的优化

食品供应链是从食品的初级生产者到消费者各环节的经济利益主体（包括其前端的生产资料供应者和后端作为规制者的政府）所组成的整体。食品供应链属于典型的功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作降低成本。基于我国食品物流面临的新环境，要解决与食品物流密切相关的食品消费多样快捷化要求、食品安全卫生控制、食品企业规模扩大等问题，需要从源头抓起，建立起统一的物流战略框架，逐步实现与食品供应链的紧密合作（刘小娇，2012）。

长期以来，中国的食品行业一直存在着一系列问题：对市场把握不准、计划频繁调整、生产过剩或不足、批号老化、全国范围工厂间调货、客户订购量减少、渠道渗透及产品铺货率低、产品推广不理想、责任难划分、横向协调难，配送陷入被动操作……可以说都属于供应链运作问题或与供应链密切相关。例如物流配送处于供应链中集团与客户的临界面上，是企业营运的第一脉搏，内部的任何业务问题都会影响到物流配送，是集团供应链体系的问题聚集点。物流配送所表现的问题在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断等。

从供应链集成整合的角度看：①这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；②这些问题只是表征，而不是根源；③问题的产生主要不是由于员工的责任心不强、工作不努力，而是供应链策略及流程运作系统的问题。物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因在于组织定位和绩效考核。

企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。统一、稳定、顺畅的供应链可以形成企业具有价值性、稀缺性和难于仿制性的资源，成为企业的核心能力。

随着市场的复杂性逐渐演变，出现了一种新的合作形式：战略联盟。它建立在相互信任和开诚布公的基础上。战略联盟可以被视为两个或更多公司之间的合作协议，其中每个合作伙伴既保持独立，同时也在特定项目上合作。(www.xing528.com)

供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系（supply chain strategic partnership）为基础（李常军，2009），战略联盟的各方都不能有敌对的态度，并且各方必须认识到这种关系是有益的。真正的战略联盟通常超过简单的个人关系，所以经得起人员变动的考验。每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。但供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟（李常军，2009）是一种企业之间的关系状态（李文辉，2009），而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。

这种长期的伙伴关系或联盟，拥有共同的目标，相互理解并深入承诺，超越了可以轻松通过谈判形成的合同关系。这种方式的主要优点是可以更容易找到解决系统问题的联合方案，并且各方均从中获益。比如产品质量的改进，在市场中获得竞争优势，这都反映在顾客满意度中。并且由于相互理解，文书工作减少，合作伙伴之间的事务简化，可以提高联盟后企业的运营效率和市场营销效力。

战略伙伴关系和联盟也有它们的缺点。战略联盟的数量通常因为关系的紧密度受到限制。目标，理念和运营必须在一定程度上协调，才能真正地使战略联盟有效地工作。开放和相互信任的沟通是成功的战略联盟和伙伴关系的标志。虽然战略联盟通常签署正式合同，但是真正使其运作的大部分是无形的并且难以用纸墨表述的内容。

每家企业都有其核心优势或具有特定能力的人才，将公司与竞争对手区分开来，并在客户中占有竞争优势。理论上说，这些核心优势不能被这种战略伙伴关系削弱，但这种情况时有发生，比如资源从优势中转移，或者为使合作成功而令技术或战略优势受到影响。同样，不能减少与竞争对手的关键差异。核心优势不一定对应大型投资或资源，它们可能是无形的项目，如管理技能或品牌形象。