战略工具与分析方法探析

（一）PESTEL模型和外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix，EFE矩阵）

1. PESTEL模型

对外部环境的分析主要运用PESTEL分析模型和外部因素评价矩阵（表2-5）。PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，还能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素。

表2-5 外部因素评价矩阵

注：评分4=反映很好；3=超过平均水平；2=平均水平；1=差。

（1）政治因素（political）是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。

（2）经济因素（economic）是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素（social）是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。

（4）技术因素（technological）技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

（5）环境因素（environmental）是指组织的活动、产品或服务中与环境发生相互作用的要素。

（6）法律因素（legal）组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

2. 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）

外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具（表2-5）。可分以下5个步骤建立。

（1）列出在外部分析过程中确认的关键因素。

（2）赋予每个因素以权重。

（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

（二）五力模型

对行业结构的分析主要运用五力模型（图2-6），该模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。其中每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力，稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力。这个模型显示购买者，替代品，供应商和产业内部的新进入者都促成了产业内公司间的竞争水平，为了形成有效的组织战略，管理者必须对这些产业内力量进行理解和做出反应。五力模型分析的典型步骤如下。

图2-6 五力模型示意图

（1）界定相关行业。

（2）确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体。

（3）评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在。

（4）确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性。

（5）分析每种力量近期和未来可能的变化，包括积极和消极的变化。

（6）指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业影响的方面。

（三）竞争态势矩阵（CPM矩阵）

竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争对手相对于该企业的战略地位及其特定的优势与弱点（表2-6）。分析的步骤如下。

表2-6 竞争态势矩阵

注：评分1. 00=较大的劣势；2. 00=较小的劣势；3. 00=较小的优势；4. 00=较大的优势。

（1）确定行业竞争的关键因素。

（2）根据每个因素在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1。

（3）筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小。

（4）将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值。

（5）加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力。

由竞争态势矩阵可以看出，要分析竞争对手，需要的信息量较大。因此，为了有效地分析竞争对手和了解行业竞争结构的变化，必须建立对竞争对手动态跟踪和分析的情报系统（图2-7）。情报系统必须完成以下基本任务：①提供产业和竞争对手的基本情况；②确认竞争对手易受攻击的领域，并评估战略行动对竞争对手可能产生的影响；③确认竞争对手可能采取的可能威胁到企业市场地位的举措。

图2-7 竞争对手情报系统流程

（四）价值链及客户群复合定位矩阵（value chain and customer positioning matrix，VCCP矩阵）

VCCP矩阵可以用来分析企业的定位特征，并给企业定位提供备选方案。按照服务的客户群的多少及拥有的价值链的环节多少，可以将企业划分为9种类型，见图2-8。

在9种类型企业中，CC型（通吃型）企业随着市场竞争加剧、消费需求的个性化及专业化分工的发展逐渐减少。AA型（双聚焦型）企业因为关注有限客户及单一环节，正在成为中小企业生存制胜的有力武器。AC、BC是纵向一体化企业，从产业发展的趋势看，在成熟市场，已经没有生存空间。CB、CA是面向所有客户群的企业，这在产品和服务越来越个性化的今天，也很难行得通，但在中国不发达地区，有些行业还存在这种面向所有客户群的企业。BB型企业由于面向不同的客户群且要整合价值链的多个环节，成功的难度也比较大。

（五）价值链分析方法

价值链概念来源于一个已经建立的计算附加在产品各个生产阶段价值的会计惯例，如图2-9所示。把这个观点应用在组织的各个活动中，并阐明为了确认竞争优势的来源，有必要对组织中的活动分开检查。价值链分析的作用在于，它认识到整个生产过程中每个独立的活动在成本，品质，最终产品或服务的形象中所起的作用。这意味着每个活动都会对一个企业的相关地位有贡献，并为差异化打下基础。Porter认为应该确认驱动成本效率和价值的主要因素，即所谓的成本驱动因素和价值驱动因素。

图2-8 价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）

图2-9 价值链分析

（六）内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

内部因素评价矩阵（internal factor evaluation matrix，IFE矩阵）是一种对内部因素进行分析的工具，常用于企业自我能力的分析。通过IFE，企业可以将面临的优势与劣势汇总，掌握企业的内部应力。IFE矩阵可以按如下5个步骤来建立。

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面的，采用百分比、比率和比较数字尽可能具体地表达。

（2）给每个因素以权重，其数值范围由 “0.00（不重要）”到 “1. 00（非常重要）”。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1. 00。

（3）为各因素进行评分，评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。(www.xing528.com)

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

【案例】：蒙牛走出特仑苏危机策略分析

2008年，“三聚氰胺事件”在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，“特仑苏OMP事件”又给蒙牛带来了极大的冲击，如何走出困境并挽回市场需要制定应对危机的策略。蒙牛可从多个不同维度着手，进行全面深层的分析（表2-7），成功探寻出如何摆脱危机的多元化战术策略（周小菁等，2009）。

表2-7 蒙牛内部因素评价

注：权重由0.00到1. 00代表重要性递增；

得分：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势，其中，优势的评分必须为4或3，劣势的评分必须为1或2。

（七）内部-外部矩阵（IE）

内部-外部矩阵法是利用内部因素矩阵（IFE）和外部因素矩阵（EFE）的评分结果组成的矩阵。该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵（图2-10）。对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略。

（1）落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资/扩展战略。

（2）落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略，或选择/盈利战略，如市场渗透和产品开发战略等。

（3）落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest）战略或收获/放弃战略。

图2-10 内部-外部矩阵（IE）

（八）态势分析法（strengths weaknesses opportunities threats，SWOT分析）

态势分析法（图2-11），S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。优势是一个能力或者促进因素，这种能力可以反映在公司产品质量上，或者由于公司整体的质量管理所带来的低成本上，让企业有足够的能力应对独特的竞争。反之，劣势则会使企业减少发展机会或者不能继续发展。机会是一种环境氛围，它对于公司有潜在的好处，比如方便食品的流行是由于家庭希望可以在烧饭上面少花点时间。威胁则是一种对于公司有不利影响的潜在环境因素。

图2-11 SWOT分析图

SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。当企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而经销商不可靠时，应采取ST战略应该前向一体化，整合经销资源。当企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁）的情况时，可以采用WT战略即同心多元化，增加相关的产品和服务。该分析方法在战略管理过程中越来越重要，它为企业在其环境中所处的地位提供了一系列的战略性分析模式和技术手段。

（九）大战略矩阵（grand strategy matrix，GSM）

大战略矩阵是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成的一种指导性模型（图2-12），在市场增长率和企业竞争地位不同组合的情况下，指导企业进行战略选择。其中，位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位；位于第二象限的企业需要认真地评价当前参与市场竞争的方法；位于第三象限的企业处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下；位于第四象限的企业其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。

图2-12 大战略矩阵

（十）定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM矩阵）

定量战略计划矩阵为战略决策阶段的重要分析工具。这一种分析工具可以客观地指出哪种战略是最佳的（表2-8）。实际上就是将IFE和EFE矩阵中的因素并在一起，权重保持不变。因此，QSP M矩阵的权重之和是2。通过QSP M矩阵进行比较的战略方案，必须在同一组方案内部才有意义。如多元化战略里面的同心、水平多元化和不相关多元化，就可以通过QSPM矩阵进行对比。不同组间的对比，如将属于多元化战略的方案同一体化内的方案进行对比，就不太有意义。经过QSPM评估，可以确定最终的战略方案。

表2-8 定量战略计划矩阵

注：权重之和为2. 0，由0. 0到2. 0代表重要性递增；

评分：1=没有吸引力，2=有一点吸引力，3=比较强的吸引力，4=很强的吸引力。

（十一）品牌知觉图（perceptual mapping）

知觉图是消费者对某一系列产品或品牌的知觉和偏好的形象化表述。目的是尝试将消费者或潜在消费者的感知用直观的、形象化的图像表达出来（图2-13）。坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子，图上各点对应市场上的主要品牌，它在图中位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。位置靠近的品牌表示对于消费者来说这几个品牌在相关维度上是相似的。

图2-13 品牌知觉图

品牌知觉图的制作步骤如下。

（1）选择能够有效区分所在行业产品和服务的关键指标。

（2）画出一个两维产品定位坐标图，在两个坐标轴上标出关键指标。

（3）在坐标图上标出竞争对手产品的位置。

（4）在坐标图上找出选定的目标市场上本公司产品或服务最具竞争实力的区域，或者找到空白区域，这可能是一个新市场。

（5）根据在品牌知觉图上的定位，制订营销计划，并在营销组合（产品、定价、渠道、促销）里面贯彻这个定位。

（十二）平衡记分卡（careersmart balanced score card，BSC）

平衡计分卡是企业战略管理的工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立 “实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成，平衡计分卡使公司明确从战略意图开始逐级向下该做什么，并且避免了传统管理体系的缺陷，即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。2004年，卡普兰与诺顿出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》（罗伯特·卡普兰，2005），该书通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径（图2-14），指导企业将组织的战略可视化，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了 “战略准备度”这种新的概念，在集团战略规划与执行管理方面发挥了非常重要的作用。

图2-14 战略地图示例

（十三）组合分析法（conjoint analysis）

组合分析法是一种检验个别产品或服务与其各自的市场增长率之间相互关系的有用模型（图2-15）。这个模型假设由经验曲线概念支撑，经验曲线概念认为那些已经进入特定市场相当长一段时间的企业应该学会怎样更高效地去生产和交付他们的产品和服务。因此，该矩阵通常更倾向于那些已经积累了强大的市场份额，并且在相应的经济规模和经验基础上来实现低成本的企业。

对这个矩阵描述解释如下。

（1）现金牛类在一个成熟的市场中占有很高的市场份额。它们享有一种领先的地位，同时也不需要大量用来扩大生产能力或市场影响方面的投资。现金牛类能够像 “挤奶”一样生产现金，为日后发展明星业务提供资本。

（2）明星类在高增长的市场中占有高市场份额。这类产品或服务需要大量的资金投入，但同时也会产生大量收入回报。它们在将来可能会发展成为现金牛。

图2-15 组合分析法模型

（3）问号类在高增长的市场中占有低市场份额。这类产品或服务通常出现在产品生命周期的早期，需要大量的资金投入来增加市场份额。然而，高投资的回报是未知的。

（4）瘦狗类在低增长的市场中占有很低的市场份额，并且可能会不成比例的占用公司的大量管理时间，耗尽组织的资金。

根据这个矩阵模型确定的产品和/或组合，对于企业经营的存活是至关重要的。因为用于企业成长的投资一定要由内部提供，这就是现金牛类的角色。明星类和某些问号类产品对于以后的成功十分重要。一种产品是否应该被分析，可以根据它是否是一套完整产品体系中的必要元素，或者放弃一种服务是否会有严重影响来判断。

（十四）核心竞争力分析方法（core competence analysis）

Hamel和Prahalad提出了核心竞争力的理论（张丰超，2003）。他们认为在同一产业中不同组织业绩的区别不能完全地用其占有不同的资源来解释。更好的业绩也取决于在组织的各项活动中，如何配置资源来创造竞争力。除此之外还取决于，为了保持良好的业绩，把这些活动串联在一起的过程。即使组织需要在所有活动中都达到登峰造极的水平，但是只有很小一部分才能成为核心竞争力。这就是那些能够支撑企业超越其竞争对手，或明确地能为资金带来更多价值的能力。核心竞争力必须难以被模仿，否则它不会带来一种长久的优势。