战略实施的管理因素及其在生产现场的重要性

战略实施是把战略制定阶段所确定的质量战略转化为具体的组织行动，保障战略实现预定目标。新战略的实施常常要求一个组织在组织结构、经营过程、能力建设、资源配置、企业文化、激励制度、治理机制等方面做出相应的变化和采取相应的行动。

（一）与战略定位相吻合的其它战略及资源配置

战略执行过程中，首先要对战略进行细化，细化为一系列更加具体的子战略或目标，同时根据战略需要，进行合理的资源配置。在这个过程中，以下几个方面对战略的成败是非常关键（在这个过程中，战略可细化为投资战略、研发战略、营销战略、国际化战略）。

1. 投资战略

（1）战略实施往往伴随大量的投资 企业资金来源除了营业净利润和资产出售收入以外，还有两个基本的融资渠道：举债和发行股票。确定债务和股东权益在公司资本结构中的比例，对于成功实施战略非常重要。

（2）财务预算必须保证战略实施需要的资源配置 通过预算管理也可以对战略执行情况进行监督。

评估企业价值对战略实施非常重要，因为很多战略的推进都通过收购其它企业落实，而有些战略，如收缩和剥离等，则需要出售企业的个别业务部门甚至整个部门。这些收购或出售活动，都依赖于对企业财务价值和现金价值的评估。价值评估通常有三种方法：历史成本法、重置成本法和市盈率法。

2. 研发战略

研究与开发人员通常负责新产品的开发和改进老产品，以确保公司战略的有效实施。与战略实施相关的研发战略主要有三种类型，见表2-4。

表2-4 研发战略

3. 营销战略

两个特别重要的营销因素就是市场细分（market segmentation）和产品定位（product positioning）。这两个因素对战略的影响也最大。

4. 国际化战略

近年来，随着国内食品工业的快速发展，我国食品行业的国际竞争力也迅速提高。目前，我国已成为世界上第一大食品出口国和第五大食品进口国（陈朸为，2016）。从行业竞争看，跨国企业不断发展，食品企业不仅面临本土企业的竞争还要面临海外企业的强有力竞争；从市场需求看，消费升级，人们对食品消费的诉求升级，除了安全性，还考虑营养、品牌等各方面因素。因此，食品企业国际化对加强自身竞争力和企业的可持续发展至关重要。如光明乳业早在2010年就已经和全球领先的保健品企业美国健安喜（GNC）建立战略合作关系，此外还围绕乳品、糖、休闲食品等产业，加速获取全球的优质资源（包括原料资源、网络资源和品牌资源等），最终在上游控制糖、乳等优质原料，在下游打造品牌力量，抢占食品行业核心竞争的高地。

（二）战略调整

在战略实施过程中，企业应根据战略要求，不断调整和改进管理系统以适应战略发展需要。对战略实施影响重大的管理因素如图2-3所示。全面效率管理是以组织效率提升为核心，以全员参与为基础，以决策质量、运作方法、平台工具、成本质量、组织氛围等方面为主要改进点，以自上而下和自下而上的运作方式，使全员持续发现和分析日常工作中存在的效率问题，制定并实施改进措施，使各级组织从注重规模化扩张的粗放化管理向注重组织效率的精细化管理转变，努力促进公司整体效率的提升。每位员工是组织效率提升的责任主体和执行主体。首先每位员工应从实际工作出发，积极寻求机会加强个人工作技能、知识和经验的提升，并在团队中互相分享。其次，消除惯性和被动思维，善于发问，积极主动发现日常工作中存在的效率改进机会，及时反馈有效的改进思路或措施，并承担组织所制定的具体改进目标和措施。

图2-3 战略实施中的管理系统保障(www.xing528.com)

1. 组织/人员保障系统

组织架构在很大程度上决定了目标和政策的建立，决定了企业的资源配置。如果组织是以客户群体为基础建立的，资源也按这一结构配置。如果组织是按职能建立的，资源配置就会配置到职能部门中。组织架构有不同的形式。目前主要的形式包括：职能型组织、事业部型组织、战略事业单位型组织、矩阵型组织、网络型组织、基于项目的柔性化组织，不同的组织形式与不同战略和企业规模相适应。组织架构直接影响战略的实施。如果战略定位于快速响应市场和创新，则层级分明层次众多的组织架构可能就无法适应战略对沟通效率的要求。因此，战略的变化往往要求组织发生相应的变化。

人力资源开发包括招聘社会人才和内部培养，必须适应战略对人才的需要。人力资源方面在战略执行过程中必须建立清晰地将绩效、个人收入和战略结合的业绩激励制度。激励制度使战略目标同员工个人目标结合起来，激发员工推进战略执行的积极性。通过岗位轮训、职位升迁等将个人职业生涯规划同公司长期战略目标结合，稳定关键岗位的成员，利于战略平稳推进。通过绩效考核，发现战略推进中的薄弱环节并通过引进外部人才推动战略执行。

2. 绩效评估系统

绩效评估系统是对战略实施效率评价的主要工具，也是战略实施的验证，系统包括年度目标和激励机制。其中年度目标是资源配置的基础，是评价管理者的主要标准，也是检测长期目标的主要工具。明确年度目标不仅可以确定各个层级在战略实施过程中的优先工作顺序，也有利于增强员工的认同感和责任意识。年度目标要求从战略目标中产生并保持一致、能有效分解并保持内部协调、与个人奖惩相结合。此外，不仅要关注短期表现，也要关注长远发展潜力。

3. 资源配置系统

资源配置是战略实施过程中一项重要的管理活动。在不运用战略管理进行决策的企业内，资源配置往往基于公司政治及人为因素。而战略管理则促使资源按照年度目标要求的优先次序进行配置。

4. 流程/能力保障系统

重组，也称为规模小型化、规模适中化或组织层次简化。其内容是企业在员工人数、单位数和组织结构层次方面进行缩减。重组的目的在于提高企业的效能或效率，降低成本。流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位、工艺过程的重新考虑和设计（汪学峰，2011）。生产与运作的能力、存在的不足及政策，都可能显著促进或阻碍企业实现目标。生产过程通常占用一个企业70%以上的资产。生产现场是战略实施过程中重要的活动场所。与生产运作相关的决策包括：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备选择、库存规模及控制、质量控制、成本控制、标准使用、工作专业化、员工培训、设备与资源的利用、配送与包装、技术创新等，这些对战略实施的成败有着重大影响。

5. 文化/政策保障系统

质量战略通常由市场驱动，并受竞争力量的支配，决定着公司未来的命运。因此，企业应当努力维护、重视并强化现有企业文化中支持新战略的内容，并对现有文化中同战略相抵触的部分进行改进。

政策指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范，相当于规章制度体系。政策是战略实施的工具之一。

（三）战略优势的构建

构建战略优势的本质就是建立核心竞争力，在战略制定时要考虑企业的竞争优势，包括技术、市场、资金等资源优势。而在战略实施过程中，则要深度挖掘成本领先或差异化的优势所在，这种竞争优势的获得，一定建立在核心能力的基础之上。企业的核心能力建设是有明确的战略导向的，即有什么样的战略就有什么样的核心能力。但反过来，核心能力也影响到企业的战略导向，企业总是倾向于在核心能力比较突出的领域构筑自己的战略。

食品企业如果选择成本领先的市场定位，则企业就必须在成本控制方面建立或强化自己的核心能力。如果企业选择差异化战略，则必须在产品及服务方面体现差异性。差异性可以体现为硬性差异和软性差异。硬性差异体现为产品创新、技术领先、功能独特、外观有吸引力。软性差异化体现为服务表现、安装表现和快速响应等。当前的市场环境，产品同质化越来越严重，硬性差异越来越难实现，因此，软性差异化得到越来越多的重视。差异化核心能力分析见图2-4。差异化战略和成本领先战略并不是两个相互排斥的战略，在某些情况下二者存在内在一致性，可以被一个企业同时采用以获取竞争优势（芮明杰等，2007）。

图2-4 差异化战略核心能力分析