企业战略制定：确定任务、优劣分析与目标规划

战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略以及选择特定的实施战略。战略制定是企业基础管理的组成部分，是质量策划开展的前提。科技的不断发展、技术的进步对企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位有极大的影响，因此在战略制定过程中，除了企业发展目标，也必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。

（一）描述远景及企业使命

组织的远景是指企业未来要成为什么样子。使命或目标，是组织得以存在的原因。远景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。描述远景及使命是企业制定质量战略的第一步，也是实现质量目标的基础。远景和使命陈述是确定经营重点、制定战略、资源分配、工作设计的基础，它是设计管理工作岗位和设立管理组织机构的起点。通常，食品企业使命反映了它生产什么样的产品，提供什么样的服务，它的消费群体是哪些以及它所持有的重要价值观。在战略管理中，核心价值观的存在可以帮助建立企业的形象和使命描述。目标可以指引活动达到预期结果，公司的典型的目标有利润，市场份额，产品的质量水平及社会责任感。

1. 一个完整的远景陈述

一个完整的远景陈述应该包括以下内容。

（1）企业的价值观、经营理念。

（2）10～30年的远大的、富有挑战的目标。

（3）对目标达成后的企业描述。

2. 一个完整的使命陈述

一个完整的使命陈述应该包括以下内容。

（1）定义企业并表明企业的追求。

（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长。

（3）区别本企业与其它企业。

（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系。

（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。

以某公司2016—2020年战略规划为例，内容如下。

本战略规划不构成公司对投资者的实质承诺，请投资者注意投资风险。

1. 愿景

让更多人感受美味和健康的快乐。

2. 目标

发展成为具有全产业链核心竞争力的国际化知名乳品企业集团。

3. 企业使命

创新生活，共享健康。

4. 企业价值观

创新，引领未来；专注，造就品质；勇气，超越自我；共享，合作成长；关爱，凝聚力量；包容，放眼全球。

5. 战略方向

“十三五”期间，公司将紧紧把握消费升级、产业转型、互联网+、“一带一路”、深化国企改革等发展机遇。以食品安全为基石，以服务国民健康为己任。通过改革、创新和转型，积极应对行业发展的新常态；通过组织变革、管理变革和渠道变革，夯实基础，构建满足公司未来中长期发展的组织体系、管理体系、市场体系；通过打破壁垒，产销分离，资源优化，形成生产系统、分销系统、市场布局的全国一盘棋。用 “国际、国内资源做全国市场”，实现走出华东，遍布全国，走向世界的战略目标。

确立主业 “1+2”全产业链发展模式。搞好乳业、牧业、冷链物流三大产业布局。致力成为 “中国奶牛行业的领导者”“中国乳业高端品牌引领者”“中国综合型冷链物流服务龙头企业”。

通过实施牧场升级工程，打造技术先进、管理优良、生态良好的现代化牧场；通过实施食品安全升级工程，建立产品质量追溯体系，推行WCM体系（世界级制造），为消费者生产更加安全、健康的产品；通过加大冷链物流网的全国布局和管理提升，着力打造安全、快速的物流服务系统。

公司将以乳业生物技术国家重点实验室、国家级工程实践教育中心、院士专家工作站、上海市专利示范企业等国家级科研平台为基础，打造具有世界一流水平的乳品技术创新中心和国内领先、国际一流的牧业技术创新研究中心。

公司将积极实施供给侧改革，通过产品和技术升级，继续推出高品质新品，树立和提升 “中国高端品牌引领者”形象，满足消费者日益增长的对健康、营养和个性化的需求，应对中国乳品市场消费转型升级的新形式，带动公司的业务增长。

公司运用现代信息手段实现从原料、研发、制造、物流、消费全过程的信息化集成、共享、互融；公司将实施精细化管理，深挖内部潜力，努力打造 “质量光明” “效益光明”，构建适应国际化管理要求和市场发展的管理体系，加大对管理人才的培养和引进；公司将加强主要经营风险的防范和管理，确保公司健康、持续、平稳发展。

公司将积极开展资本运营，通过双轮驱动，加快企业发展；公司将加强行业间的合作，努力构建行业和谐氛围；公司将通过加快牧业、饲料、冷链物流重组后的管理整合工作，实现人员、业务、管理的一体化和做大做强的目标。

公司将继续致力于推进国际化进程，用世界资源与中国市场需求对接，依托海外子公司，发挥中国、以色列、新西兰三地市场的业务协同、技术协同、管理协同，实现优势互补、价值增长、共同发展，不断提升国际业务营收比重和国际化水平。

经过3～5年的努力，公司将发展成为产业链完善、技术领先、管理一流、具有核心竞争力、有影响力的国际性乳业集团，力争进入世界乳业领先行列。

董事会

二零一七年三月二十四日

（二）市场环境及行业结构分析

市场环境具有动态性、复杂性、不确定性和资源丰富的特点。行业分析包括对行业的总体以及结构的分析。其中对行业的总体分析包括对经济特征、驱动因素、风险的分析。市场环境及行业结构分析作为战略分析的第二步，它的作用和意义是非常关键的：①整个战略制定的基础和出发点；②不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业的变化和机遇，明确自身定位，以前瞻性的思维更好地制定策略，与后续的战略举措紧密结合。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜作出的决策，而不是单纯的主观意愿。

（三）竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立

根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。对现行市场环境下的竞争形势分析，它的主要分析对象是竞争对手和客户，相比第二步的行业机构分析，更微观，更细节，更深入，包括关注细分市场/目标市场上每个竞争对手的详细信息和动态。行业结构性的变化通常是离散的，而微观市场竞争和客户的变化通常是潜移默化，日积月累的，需要更细致的信息收集工作，日常的跟踪和积累非常重要。竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立是为了提供产业和竞争对手的基本情况，确认竞争对手易受攻击的领域，并评估企业的战略行动对竞争对手可能产生的影响，确认竞争对手可能采取的可能威胁到企业市场地位的举措。要考虑的关键问题如下。

（1）主要竞争对手有哪些？

（2）主要竞争对手的优势和劣势是什么？

（3）主要竞争对手的目标和战略是什么？

（4）本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？

（5）主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素做出反应？

（6）考虑主要竞争对手的状况，企业的产品和服务如何定位？

（7）企业在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？

（四）客户群细分及价值链分析

客户群细分及价值链分析，是制定质量战略时确定服务对象和服务范围的关键，该步骤的目的在于分类客户、区隔市场，识别潜在的市场机遇、挖掘并定位细分市场，不仅仅可以根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类，更要关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素，明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求。如企业欲新上市一款功能性乳饮料，必须先具体分析该饮料针对哪些客户市场、有哪些因素将促使消费者购买等问题，以确保产品具有一定市场潜力和前景。

（五）企业自我能力分析(www.xing528.com)

以确定既定的服务对象和服务范围为中心，对企业自身能力进全面行分析，及时调整或补充资源分配，以确保能力与目标相匹配。因此，业务单元在设定自己的目标时，必须对自己现有能力有清晰的认识，不能高估现在的能力，设定一个不切实际的目标，也不要低估自己的能力。同时，还必须注意，企业内部能力是动态变化的，能力的培养本身是企业发展的一个非常重要的组成部分，需将能力的成长同目标的时段性结合起来（表2-2）。

食品企业的首要能力是可持续发展能力，即在一定时期内，受企业盈利能力和负债情况的制约，企业内部经营所创造的资金是有限的，企业可持续的发展速度也是有限度的。如果企业过快的扩大生产经营规模，则经营活动可能因为缺乏必要的资金而中断，或者迫使企业依靠外部资金来解决发展资金短缺问题。一旦外部资金筹集困难或成本较高，就会使企业的发展受挫，就会给企业的进一步发展带来困难。分析企业的可持续发展能力，计算企业可持续增长速度，就是期望知道什么样的发展速度是企业目前经营成果和财务状况可以支持的发展速度。此外企业的能力系统还包括管理、销售、财务会计、生产运作、研究与开发和计算机信息系统。

表2-2 企业自身能力分析

（六）战略定位及其规划

战略定位的具体表现为企业对拥有或可获取资源的配置，食品企业定位质量战略时，通常面临三方面难题（图2-2）。①企业定位：在什么基础上竞争？或者如何使企业区别于竞争对手？②战略发展方向选择：是否应该开发新产品/服务以及新市场，或者是这两者都要做？他们是否应该舍弃某些业务？③战略的定位及规划管理：在做出以上两种决定后，应该怎样发展新服务，新产品/新市场？

图2-2 战略定位

1. 战略的定位

战略定位不同于产品定位，战略定位必须要描绘出企业2～5年后的位置，包括企业的价值增长、客户定位和价值链定位三个维度：①价值增长。价值增长包括资产增长、销售增长、营利性、市场份额、每股收益等。价值增长指标一般称为企业长期经营目标。②客户定位。客户定位是明确为谁服务，确定服务对象；是聚焦在一个市场，还是多个市场；是相关联市场还是不相关市场，这些都是客户定位的重要内容。③价值链定位。如何为目标客户提供产品和服务，是从事价值链的一个环节提供，还是纵向集成？集成的程度如何？

三个维度中，客户及价值链定位是核心，也是战略规划的难点。一般先确定后两个维度，再根据市场空间及增长情况，进行价值增长方面的定位。也有企业先确定价值增长指标，再进行客户及价值链定位。客户及价值链定位主要有两种结构性方法。

（1）主动出击型 主动出击型定位方法是在选择具体战略前，先选定目标市场：客户及价值链组合。具体做法是：先对客户及价值链组合进行吸引力评价，选择多个有吸引力的市场后，再同企业的内部能力进行匹配，找出能力匹配的一个或几个市场作为目标市场。在战略制定第四步中，完成市场吸引力的评估，并选择有吸引力的市场。第五步中，完成内部能力的分析和评估。因此，主动出击型定位其实只剩最后一个步骤：将选定的市场同企业内部能力进行匹配。

（2）水到渠成型 水到渠成型定位方式是在制定战略过程中，采用某些战略后，决定了定位的变化和调整，如采用前向一体化或后向一体化战略（表2-3），就影响到价值链定位。采用多元化战略，一般也会影响到客户定位。

2. 实现战略定位的竞争战略

战略定位确定后，需要规划实现战略定位的竞争战略。关于竞争层面的战略，可归纳为三个基本战略：总成本领先、差异化和聚焦这三种战略。

（1）总成本领先战略 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。总成本领先是基于价值链各个环节下的成本优化。实施总成本领先战略的一个必要条件是注重节约的企业文化。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型。

① 简化产品型成本领先战略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；

② 改进设计型成本领先战略；

③ 材料节约型成本领先战略；

④ 人工费用降低型成本领先战略；

⑤ 生产创新及自动化型成本领先战略。

采用成本领先战略的风险主要包括：

——降价过度引起利润率降低；

——新加入者可能后来居上；

——丧失对市场变化的预见能力；

——技术变化降低企业资源的效用；

——容易受外部环境的影响。

（2）差异化战略 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径。

① 产品差异化战略，产品差异化的主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计；

② 服务差异化战略，服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素；

③ 人事差异化战略，训练有素的员工应能体现出六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流；

④ 形象差异化战略。

差异化战略也包含一系列风险：

——可能丧失部分客户：如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

——用户所需的产品差异的因素下降：当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

——大量的模仿缩小了感觉得到的差异：特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

——过度差异化。

（3）聚焦战略 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

集中化战略的风险主要表现在：

——由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；

——竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；

——产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削弱。

大型企业经常使用战略集合，这些战略可以衍生出许多具体的策略，如表2-3所示。

表2-3 战略分类

续表

3. 发展方向

选择何种战略对于食品企业尤其重要，关系到策略发展的方向。发展方向可分为四类。

（1）现有市场和现有产品 可替代的方向在增长的市场中巩固，在成熟的市场中提高市场占有率来扩大市场份额，在衰退的市场中撤退。

（2）现有的市场和新产品 产品（或者服务）发展战略允许公司在改变或者发展新产品的时候，能够保持其现有市场相对安全。

（3）新市场和现有产品 市场发展是一种为现有产品或服务寻找新市场的策略。这可能意味着按人口统计数据对市场进行划分或者寻找新消费群体，比如按照年龄，社会经济群体，教育水平，生活方式，兴趣等。

（4）新市场和新产品 这个战略是多样化的，这意味着把新产品引进到新市场中。产品/市场组合可以是相关的。使现有活动和新活动之间有一定的联系。而全新的活动被称为无关的多元化。

内部开发意味着新产品开发的所有方面都应处在组织的控制、内部管理和专门技能的影响之下。联合开发和联盟意味着和合作伙伴一起在开发产品或服务方面进行合作。合作的形式从非常正式的契约关系到松散的合作都存在。例如特许经营、许可经营和转包经营等，包括在本书 “第三章食品质量策划”中提到的食品企业相关方的管理和沟通，其中的相关方也是合作伙伴的一部分。