敏捷制造：快速响应客户需求的新型生产方式

1）敏捷制造兴起和概念

敏捷制造是由美国通用汽车公司等和里海大学的雅柯卡研究所联合研究，于1988年首次提出来的。敏捷制造的目标是要建立能对用户的要求做出迅速反应，并及时满足用户需求的生产方式。1990年向社会半公开以后，立即受到全世界各国的重视。并于1992年发表了《21世纪制造企业的战略》的研究报告，系统地阐述了敏捷制造的哲理、基本特征以及如何实施的构想，成为各国广泛关注和研讨的热点。

自第二次世界大战以后，日本和西欧各国的经济遭受战争破坏，工业基础几乎被彻底摧毁，只有美国作为世界上唯一的工业国，经济独秀，向世界各地提供工业产品。所以美国的制造商们在20世纪60年代以前的策略是扩大生产规模。到了20世纪70年代，西欧发达国家和日本的制造业已基本恢复，不仅可以满足本国对工业的需求，而且可以依靠本国廉价的人力、物力，生产廉价的产品打入美国市场，致使美国的制造商们将策略重点由规模转向成本。到了20世纪80年代，联邦德国和日本已经可以生产高质量的工业品和高档的消费品，并源源不断地推向美国市场，与美国产品竞争。又一次迫使美国的制造商将制造策略的重心转向产品质量。进入20世纪90年代，当丰田生产方式在美国产生了明显的效益之后，美国人认识到只降低成本、提高产品质量还不能保证赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新换代。当时日本汽车更新换代的速度已经比美国快一倍以上，因此速度问题成为美国制造商们关注的重心。

20世纪70、80年代，由于美国的制造业被列为“夕阳产业”而不再予以重视，不少公众刊物不断宣传上述论点，美国产业部门一个接一个地“放弃产品制造”产生了一系列的消极影响，这成为造成美国经济严重衰退的重要因素之一。在这种形势下，他们进行了深刻的反思，开始深入研究经济衰退的原因，得出一个基本结论：“一个国家要生活得好，必须生产得好”，必须唤起人们对制造业的重视，立即采取行动夺回美国制造业在世界的领先地位。于是，敏捷制造这种新型模式成了美国21世纪制造企业的战略。

敏捷制造将成为21世纪信息时代制造企业主导的生产方式，已成为各国学者的共识，也引起了我国科技界和企业界的高度重视。近几年来，我国高技术863计划CIMS主题中敏捷制造一直被作为资助研究的重点领域，一些企业也开始运用敏捷制造的经营哲理进行尝试。如何考虑我国制造企业的现状开展敏捷制造的研究与实践，是企业十分关心的重要问题。

敏捷制造提出如下设想，要提高企业迅速响应市场变化和满足用户的能力，除了必须充分利用企业内部的资源外，还必须而且更重要的是利用整个社会中其他公司企业的资源。具体来说，当企业得知用户对某一个产品或服务需求时，便迅速通过全国或全球信息网络，从本公司和其他公司选出各种优势力量，形成一个临时的经营实体，即虚拟公司，来共同完成这一个产品或项目。而一旦所承接的产品或项目完成，虚拟公司即自行解体，各个公司又会不断地转入到其他项目中去，只有这样才能不断抓住机会，赢得市场竞争，获得长期经济利益。

按照我国学者的见解，对一个公司而言，敏捷制造意味着在连续且不可预测顾客需求变化的竞争环境下，营利动作的能力；对公司中个人而言，敏捷制造意味着在公司重组其人力或技术资源，以响应不可预测的顾客需求变化的环境下，给公司做出贡献的能力。故敏捷企业就是能完整地响应市场挑战的企业。它是具备在快速变化的全球市场上，以高质量、高性能、用户满意的产品和服务的营利能力。

美国机械工程师学会（American Society of Mechanical Engineers，ASME）主办的《机械工程》杂志1994年期刊中，对敏捷制造做了如下定义：敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质量的同时，对变幻莫测的市场需求的快速反应。

敏捷制造的企业，其敏捷能力表现在如下4个方面：

（1）反应能力，判断和预见市场变化并对其快速地做出反应的能力。

（2）竞争力，企业获得一定生产力、效率和有效参与竞争所需的技能。

（3）柔性，以同样的设备与人员生产不同产品或实现不同目标的能力。

（4）快速，以最短的时间执行任务（如产品开发、制造、供货等）的能力。

这种敏捷性应当同时体现在不同的层次上：①企业策略上的敏捷性，企业针对竞争规则及手段的变化、新的竞争对手的出现、国家政策法规的变化、社会形态的变化等做出快速反应的能力；②企业日常运行的敏捷性，企业对影响其日常运行的各种变化，如用户对产品规格、配置及售后服务要求的变化，用户定货量和供货时间的变化，原料供货出现问题，设备出现故障等做出快速反应的能力。

2）敏捷制造中的管理

（1）新的管理思想。传统模式下的管理思想是“技术第一”“设备至上”“人是机器的附属”，劳动分工将员工分为劳心者（thinkers）和劳力者（doers）。管理者对下级、对员工是以控制为主，成为利益冲突的对立面。工人被剥夺了“思考”的权利，只被允许做简单、繁重的劳动，工人没有工作热情，对企业没有归属感，没有主人翁精神。

敏捷制造模式的管理思想认为所有员工，不分劳心者和劳力者，都应受到尊重，员工是在职责范围内而非在控制下完成工作；认为没有员工的灵活性和创造性，就不会有快速反应，没有员工的工作热情，就不会有不断革新。

（2）重视组织柔性。敏捷制造模式的运行有赖于制造组织的不断创新，使组织具备柔性。只有采用网络结构的组织形式才能满足这一要求。网络结构组织既能通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，也能为其内部成员的自我完善提供发展空间与支持条件。网络组织结构虽与科层组织结构不同，但并非是对科层组织结构的绝对否定，而是在高层次上的扬弃。即在大幅度缩减层次，以多中心取代一个中心，削弱控制功能而增加交互通信功能等。

网络结构组织的整体效能将取决于3个基本要素，即组织单元质量、联结方式和结构形式。网络结构组织中的组织单元应是由若干“技术多面手”组成的工作团队（team）。联结方式将组织单元集成为整体，其衡量指标有联结的手段（怎样联结）、联结的强弱（状态如何）和联结效率（效果如何）等。结构形式则体现了组织单元之间如何相互联结和相互作用，使网络结构组织发挥了整体效能。就网络组织对市场环境而言，是“以变化对变化”的组织观念，即不一定非要统一的组织形式，只要由可以快速重组的工作单元构成扁平化的组织结构，以自治的（充分授权的）、分布式的团队工作（team working）取代宝塔式的递阶层次即可。为了具有组织上的柔性，这些团队（项目组）可以采取多种形式，除了内部多功能形式外，还可邀请供应厂商和用户加盟，甚至可与其他公司合作等。没有一成不变的指导原则，但需保证提供必要的物质资源和组织资源。

（3）文化氛围。采用“工作团队”为核心的扁平化结构，必然会引发企业内部文化的深刻变革。团队中的成员是平等的，只要他们认为有必要，可以同任何人沟通。团队具有高度的自治权，团队成员的工作是自觉的、主动的。经理的职能也不再是监督，而充当“教练”的角色对小组成员加以指导。这种新型的“团队文化”提倡团队的荣誉感和对企业负责的主人翁精神；强调创造性与协调并重；重视人、关心人、注重人与人之间的相互信赖等。在这种文化氛围的熏陶下，员工在经济方面、社会方面和自我实现方面的需求都可不断地获得满足，从而充分调动了员工的积极性和创造性。(www.xing528.com)

（4）组建虚拟公司。新产品投放市场的速度成为企业竞争中取得优势的关键。而在如此激烈的市场竞争环境下，任何企业都会感到势单力薄，因为已有的优势不可能面面俱到。同行企业间那种传统对立、你死我活、单纯的竞争对抗，只会造成两败俱伤，结果是谁都赚不到钱。因此，每一个企业只能力求在某些方面确立自己独特的优势，培育自身的核心技术和核心能力，同其他企业共同形成一股强有力的竞争优势，采用“双赢”战略一起去赚更多的钱。

这种由两个以上的企业成员组成、在有限的时间和范围内进行合作、相互信任、相互依存的临时性组织，称为虚拟公司，又称为动态联盟企业。

虚拟公司所依托的是通信网络与协议；电子数据互换（electronic data interchange，EDI）及产品数据交换（product data exchange，PDE）标准与软件；支持伙伴选择涉及虚拟公司中生产计划与控制的技术与软件；支持虚拟公司的产品/工艺建模与仿真软件；供应链的动态分析软件；支持产品开发的并行工程工具；智能式设计支持系统；支持产品开发的法律体系；虚拟公司的市场经销策略；评估与分配体系等。

简言之，虚拟公司是没有围墙、超越时空约束、靠信息传输手段联系并统一指挥的经营实体。它面对分布在不同地区甚至不同国度的产品进行设计、开发、制造、质量保障、分配、服务等，虚拟公司的管理方式将是完全新颖的，这种新型的管理方法和程序尚有待人们去不断探索和完善。

3）敏捷制造的方法论

敏捷制造所体现的新概念、新思想、新理论和新方法等，是非常值得我们学习、研究和借鉴的，尽管国情不同，但其包含的哲理给了我们很好的启示。为此，这一战略一经公开，我国的学者立即开始了跟踪学习和研究，目的是取长补短、结合实际、为我所用。其基本的特征是客观性和辩证性。客观性是指它们不是凭空臆造的，而是来源于社会实践，由一定的社会技术条件支撑，并在实践中证明其有效性的一种工具、手段和活动方式；辩证性是指这些方法不是孤立、静止和凝固不变的，而应当随着经济的发展、科学和技术的进步，不断地改进并推陈出新。

（1）拓扑化。拓扑学是数学中的一个分支，这里所谓的拓扑化就是不依赖时空距离，只保持交互联系关系的概念。也就是说，原来各成员之间地理和时差的影响被忽略了，剩下的就只是联系，这是敏捷制造中分布式集成和功能集成的基础。此外，现代科技、信息高速公路等为此提供了社会技术支撑，使这种关系得以实现。

（2）瞬时化。瞬时化意味着一切制造活动都应快速化。分散与集成是快速的，信息是及时的，合作也是快速的，因为只能用快速去应付瞬息万变的市场环境。

（3）并行化。并行工程可以改善产品开发的素质。其目标就是把串联的工作程序改变为并串联甚至并联的工作程序。并行化是对并行工程的开发应用，其最大的风险在于能否按客观过程的并串联特征实现新的有序化，否则会导致混乱，以致事倍功半。因此，必须很好地掌握产品开发及其整个生命周期的客观规律，重视开发过程建模、虚拟现实和网络化等并行工程的支撑技术的研究与开发，否则是无法实现并行工程化的。

（4）简洁化。简洁化是指对程序、报告和管理决策、测试评价等进行简化，并能以易于应用的方式出现，简洁化是快速响应的前提。

（5）多零化。多零化是为了缩短设计、开发、制造产品的周期，消除故障和损耗，保证一次成功而使效率和效益统一，从而争取市场机遇的一系列具体的措施。其中对准零点（zeroing in）的质量就是以零废品率为目标不断提高产品质量。

4）我国企业在经营管理上的敏捷化改造

所谓经营管理上的敏捷化改造，是指企业为了适应敏捷制造生产方式，从企业经营管理的相关方面进行改革和调整。根据敏捷制造的思想，企业要想被其他企业选中而参与虚拟企业，最重要的一点就是必须拥有核心资源。可以说，我国制造业经过几十年的发展，已经积累了一些优势：有数量庞大、门类齐全的制造企业群；有一支培育形成的制造产业大军，包括企业管理人员、技术人员和技术工人；通过多年来在制造业开展计算机应用，有不同程度的制造系统信息加工与集成的基础。然而，企业在将来面向全社会敏捷制造这一生产方式时，需要在经营管理上进行“敏捷化改造”，具体要研究解决的问题有如下几个方面。

（1）我国企业如何围绕培养其核心能力进行组织结构调整。我国制造企业是在计划经济年代按苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。企业这种传统的组织结构是不适应敏捷制造方式的。因为根据敏捷制造的思想，无论是作为虚拟公司中的“盟主”还是“盟员”，企业要想参与其中，最重要的一点就是必须拥有企业所需要的关键资源和核心能力。因此，企业只有不断地精简其原来的业务领域，将主要精力放在核心业务上，而剔除形不成竞争优势的一般业务，才能参与敏捷制造，赢利竞争，并不断积累宝贵的信用资源。可以说，全球或地区范围内企业之间不断的合作与竞争、优胜劣汰的结果，将使得整个制造业的产业结构发生深刻的变化，企业的组织和业务也将不断地重组和进化。最终的结果将是不管是大公司还是小公司，企业中不能形成竞争优势的部门和业务将被剔除，而只保留下其核心能力的部门和业务。这样全球或地区范围内制造业的组织将越来越合理。因此，为了在今后全球化的敏捷制造大环境下取胜，企业必须围绕如何培养起核心能力而大力调整其组织结构。这是敏捷化改造要研究解决的首要问题。

（2）影响敏捷制造中动态联盟形成与运作的有关产权关系。企业要参与敏捷制造，很重要的一点是必须有明确的产权关系。否则，由多家企业、部门和基层团队组成的复杂、临时的虚拟企业是无法形成和正常运作的。当前，我国企业正处于体制改革、建立现代企业制度、理顺产权关系等一系列的改革之中。这种改革背景下，研究影响企业实施敏捷制造的有关产权关系就显得十分重要。要指出的是，企业的产权关系是一个非常复杂的问题，至少要对最会影响敏捷制造中动态联盟的形成与运作的有关产权关系进行研究。

（3）我国企业如何建立和积累其信用资源，以利于参与敏捷制造。敏捷制造企业之间合作的基础是企业的信用，然而，由于长期以来，我国企业是在计划经济模式下运作，企业不善于建立和积累自己的信用资源，而且这方面的意识很差。这一缺陷对我国企业参与全球敏捷制造是一个很大的障碍，必须加以充分研究。

（4）我国企业如何逐步建立面向敏捷制造的人力资源管理措施。人是企业最宝贵的资源，敏捷制造对企业的员工素质、观念、文化和学习能力都提出更高的要求。因此，我国企业必须改变传统的方法，逐步建立面向敏捷制造和知识经济时代的人力资源管理制度。

（5）企业如何逐步建立面向敏捷制造的成本会计计算方法和预算程序管理体系。在敏捷制造的哲理和经营方式下，企业现行的成本会计体系、企业对各部门绩效的主人方式以及企业的预算程序等常规管理体系都需要加以改革和调整。目前世界上出现的基于活动的成本计算方法值得我们借鉴和研究。