企业内部信息体系的构建方法

（一）产品数据管理系统

企业在其设计和生产过程中开始使用CAD、CAM等技术，新技术的应用在促进生产力发展的同时也带来了新的挑战。对于制造企业而言，虽然各单元的计算机辅助技术已经日益成熟，但都自成体系，彼此之间缺少有效的信息共享和利用，形成所谓的“信息孤岛”。在这种情况下，许多企业已经意识到：实现信息的有序管理将成为在未来的竞争中保持领先的关键因素。产品数据管理（Pooduct Data Management简称PDM）正是在这一背景下应运而生的一项新的管理思想和技术。PDM可以定义为以软件技术为基础，以产品为核心，实现对产品相关的数据、过程、资源一体化集成管理的技术。PDM明确定位为面向制造企业，以产品为管理的核心，以数据、过程和资源为管理信息的三大要素。PDM进行信息管理的两条主线是静态的产品结构和动态的产品设计流程，所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开的，这也是PDM系统有别于其他的信息管理系统，如企业信息管理系统（MIS）、制造资源计划（MRPⅡ）、项目管理系统（PM）、企业资源计划（ERP）的关键所在。PDM系统能够提供这样的功能，即在网上就可以得到产品数据信息，这为电子商务提供了一个重要的基础。通过从产品及相关产品配置中选择参数，就可得到产品模型。在这一领域的深入发展，将会使得网络完全能提供产品/服务选择、建议准备和订购过程。

（二）基本业务流程和事务处理系统

现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。企业围绕提高核心竞争力进行业务流程再造。首先，分析原有流程，科学判断其是否影响核心竞争力的发挥。然后，以提高企业核心竞争力为目标，分析竞争对手的实力，充分利用自己长期以来积累的知识和经验，开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。

业务流程再造根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。

利用先进的信息技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通信网络。如卫星网络系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。

企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。

事务处理系统是用来处理一些具体事务，这类系统由于主要用于运作层，所以现在也有人把它叫做运作型信息系统。这类系统的结构原理图如图7-3所示。

图7-3 事务处理系统结构图

在工作过程中，当有一项业务出现时，工作人员或顾客直接通过终端键盘将此事件输入，构成一项事务。经过计算机处理，可能有两种输出：一种是打印出文字文件；另一种是把信息返回终端。在处理过程中，处理装置和数据文件或数据库之间会有信息往来。这种系统的工作有脱机与联机两种方式。脱机方式使操作者与系统并不保持经常不断地联系，而联机则保持不断地联系，对输入及时进行处理（如现在的火车票与飞机票订票与购票系统）。当然还有联机与脱机相结合的混合系统。它能迅速有效地处理大量数据的输入输出，能进行严格的数据整理与编辑，通过审计保证输入、处理过程与输出的完整与准确性，并有一定的安全防护能力。

我国目前市面上流行的进销存管理系统，也是这类系统。这里系统是计算机在管理中应用的最初形式，也是最基本的形式。它从最初的单项数据处理，发展到综合数据处理。从脱机工作方式又发展出联机处理方式。它以独立的形式存在，或者成为大系统的组成部分，在当今的许多部门中使用。一种新的计算机处理方式：联机事务处理（OLTP）逐步成为信息系统的主要工作方式之一。我国目前绝大多数用于管理的系统，不论其名称如何，实质上都是这类系统。随着计算机应用的日益普及，它的数量也愈来愈多，成为计算机辅助管理的基础和柱石。

（三）内部控制与实施过程控制管理

内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而，企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境、明确控制目标、改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。

设计内部控制的步骤，主要是确定控制目标，整合控制流程，鉴别控制环节，确定控制措施，最终以流程图或调查表的形式加以体现。

1.控制目标

控制目标，既是管理经济活动的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准。在实际工作中，管理人员和审计人员总是根据控制目标，建立和评价内部控制系统。因此，设计内部机制，首先应该根据经济活动的内容特点和管理要求提炼内部控制目标，然后据此选择具有相应功能的内部控制要素，组成该控制系统。

2.整合控制流程(www.xing528.com)

控制流程，是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。控制流程，通常同业务流程相吻合，主要由控制点组成。当企业的业务流程存在控制缺陷时，则需要根据控制目标和控制原则加以整合。

3.鉴别控制环节

实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错误因而需要控制的业务环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在业务处理过程中发挥作用最大，影响范围最广，甚至决定全局成效的控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的影响，即为关键控制点；相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则为一般控制点。如材料采购业务中的“验收”控制点，对于保证材料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是材料采购控制系统中的关键控制点相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。需要说明的是，关键控制点和一般控制点在一定条件下是可以相互转化的。某个控制点在此项业务活动中是关键控制点在另外一项活动中则可能是一股控制点，反之亦然。

4.确定控制措施

控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错误而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。如现金控制系统中的“审批”控制点就设有：主管人员授权办理现金收支业务、经办人员在现金收支原始凭证上签字或盖章、部门负责人审核该凭证并签章批准等控制措施。银行存款控制系统的“结算”制点则设有：出纳员核查原始凭证、填制或取得结算凭证、加盖收讫或付讫戳记、签字或盖章、登记结算登一记簿等控制措施。以上两个控制点的差异，说明由于其控制的业务内容不同，所要实现的控制目标不同，因而相匹配的控制措施也不相同。因此，实际工作中，必须根据控制目标和对象设置相应的控制技术和手续。

过程控制管理系统指的是对企业生产经营过程实现自动化的监督、控制和管理。它支持应用系统按工作流思想协同工作，将企业管理的控制模式改造成由计算机主动控制的模式，对主要的生产经营环节，按企业管理规范，依“信息流”要求及事件发生规则，由计算机主动激活下一环节的处理，从而实现由信息流指导企业生产经营过程，使各部门各环节严格遵循信息流的要求协同工作，实现经营管理过程控制的自动化执行的目的。

企业实施过程控制所带来的好处是非常明显的，这包括提高企业运营效率、改善企业资源利用、提高企业运作的灵活性和适应性、提高工作效率、集中精力处理核心业务、跟踪业务处理过程、量化考核业务处理的效率、减少浪费、增加利润、充分发挥现有计算机网络资源的作用等等。同时实施过程控制将达到缩短企业运营周期、改善企业内（外）部流程、优化并合理利用资源、减少人为差错和延误，提高工作效率等目的。过程控制管理系统结构如图7-4所示。

图7-4 过程管理控制系统结构图

（四）企业知识信息系统的构建

企业的知识管理需要从人、资讯以及共享的文化等方面进行考虑，需要通过资讯技术来帮助进行知识的积累、创新和共享。众所周知，21世纪是“知识经济时代”。在这个时代，企业成功的关键在于如何创造、积累和使用知识。那么，如何才能着实有效地创建知识型企业，在企业内部进行知识管理，进而提升企业的核心竞争力，在知识经济时代里迈出坚实的第一步呢?

现在，我们的企业对知识管理往往采用分散管理的形式，企业知识四处散落并且难于寻找，员工跳槽离开公司将企业知识带走，给企业带来严重的损失。所以，我们在企业内部推行知识管理，旨在将散乱的知识进行集成整合。企业的知识管理应该是通过资讯科技将人与资讯进行充分结合，创造知识分享的文化，从而加速人员学习、创造和运用知识。“人”是知识的载体，“资讯”是基础，而“知识”的真正价值来自于“分享”，所以知识的价值是人与资讯结合后乘方“分享”。

企业推行知识管理可以构建企业知识资讯网，通过企业内知识社群的运作，强化知识分享的文化与行为规范，促使员工归集、存取、分享与应用知识。

知识内部网中可以存放的相关内容包括有：知识资源（包括业务内容、积累的经验、内部电子化培训资料、人员资料以及业务管理用电子文档样式等）；新闻公告；社群联系以及讨论专栏等；知识社群是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而结合在一起。企业设立知识社群，知识社群中的员工不断创造及分享，集成彼此共同的知识，从而大大激发员工的参与感。同时，知识分享文化和规范的建立也非常重要。知识型组织通常应具备以下文化特征：尊重个人，鼓励创新，鼓励团队精神，相互信任，员工乐于分享新知，持续学习与发展。当然，知识分享文化的建立无法一蹴而就，必须通过日常的转变促成来逐步建立。

导入知识管理系统。一般来讲，知识管理的导入推行需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。

大体来讲，在认知阶段需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识；在策略阶段，企业需要确定知识管理系统建置的发展蓝图，确定组织内适合的社群、确定对社群具有价值的知识；在设计阶段，需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能；在开发测试阶段，需要开发知识管理系统，进行知识导入界面的开发并进行系统测试；在全面导入阶段，需要进行相应的使用者培训并进行已有知识的导入；在评估维护阶段，企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。