如何实施纺织企业ERP系统？

（一）前期工作

一旦在企业的高层会议上做出决定要上ERP系统，ERP系统实施阶段的前期工作就算开始了。这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。

通俗地讲，前期工作的主要内容是：一是摸底，二是分析，三是决策。所谓摸底，也有三个方面，一是摸清企业自身的底，即进行企业自身诊断、需求分析、业务流程分析等。二是摸外界同行或类似企业的底，学习他们的经验和教训。三是摸清软件公司和咨询公司的底，寻找可以解决企业问题的合作伙伴。分析是在摸底的基础上进行的。实际上就是做可行性分析报告。在摸底和分析的基础上，企业最高管理层进行决策，确定目标、阶段、范围、进度、资金和人力调配。

详细展开，ERP项目的前期工作主要包括以下几个方面。

1.组建项目组织

ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。如图4-15所示，项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上一层的成员。

①领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，如项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。

②项目实施小组，主要的大量ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。

③业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。

图4-15 ERP实施的组织结构

2.领导层培训及ERP原理的培训

主要的培训对象是企业高层领导及ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。

3.企业诊断

由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。

4.需求分析，确定目标

企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：

①企业是不是到了该应用ERP系统的阶段?

②企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决?

③ERP系统的投资回报率或投资效益的分析?

④在财力上企业能不能支持ERP的实施?

⑤上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标?

⑥基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高?

⑦然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

5.软件选型

在选型过程中，首先要知己知彼（图4-16）。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。除此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。

具体选择时，一般主要从三方面对软件商及实施服务商进行评价：

①一是看产品。首先，产品的功能是否能满足企业的需求，也就是是否“对症下药”，医治企业的病状。要特别注意的是：我们的着眼点是“适用”，而不是盲目地追求“先进”和“万能”。其次，看它采用的技术〔如Internet（Web）、开发工具等〕是不是一个高的起点，会不会影响今后的发展和提高，是否安全可靠。再次，就是费用问题，应当考虑总成本，包括软件使用许可证、培训、实施、维护、客户化、系统配置（包括网络）等，不要遗漏。

②二是看服务。首先看公司的人才一咨询顾问的素质，包括是否具有对企业所属行业的管理经验，以及软件实施的经验和成功案例。其次的要点是文档，一定要全面、适用。

③三是看管理。软件公司的管理和发展趋势，有无长远经营战略对于ERP实施企业非常重要。国内出现过在没有任何预先通知的情况下，软件商突然“消失”的情况。对全球性的公司，从总体上讲管理和实力都很强，但是要注意其在中国的分公司的管理和实力。

最后要强调的是企业与软件商的关系应当是合作伙伴关系。双方是否有这样的认识，对项目实施的效果至关重要。(www.xing528.com)

图4-16 ERP选型流程图

（二）准备实施

这一阶段要着手准备建立项目所需的一些静态数据及各种参数的设置。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：

1.数据准备

在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息、需求信息等等。

2.系统安装调试

在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

3.软件原型测试

这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

（三）模拟运行及用户化

这一阶段的目标和相关的任务是：

1.模拟运行及用户化

在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称为会议室模拟（conference room pilot）。

2.制定工作准则与工作规程

进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。

3.验收

在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

4.切换运行

这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。

5.新系统运行

一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战。所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制订下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。

（四）系统实施后（后续）的工作

1.绩效度量

由于在ERP系统的实施过程中已经建立起一套相对完善的绩效评价体系，此阶段的绩效度量工作就相对容易一些。绩效度量不同于审核评估，绩效度量主要由企业内部直接参与系统实施的人员（如操作员、计划员、IT人员、会计、采购员等）和企业内部评价小组的成员共同执行完成。他们主要测度实施新系统后的客户交货率、采购计划率、供货及时率、库存记录准确率、物料清单准确率、物料主数据准确率等评价指标，旨在从内部衡量新系统的实施效果，并为系统的改进和系统能力的进一步发挥以及外部监理公司的审核评估累积资料。

2.审核评估

审核评估是由外部监理公司来执行实施的，在成功地切换了计划、排产、执行等系统，并在系统运行了一段时间之后，外部监理公司中富有经验的管理专家、ERP实施专家以及信息技术专家组成的评判小组进驻企业，对企业的运行状况和各项评价指标进行实地测度与评估，判别ERP项目实施的成功与否，对软件供应商、系统集成商与企业所签合同的履约情况进行仲裁，评审后期还要形成一份关于企业新状况、新问题与新机遇的分析报告，旨在确定新系统效益的同时，和企业内部的项目组一起制订一个继续提高系统效益的计划，从而使企业成功推行ERP项目实施的步伐并未因首战初捷而告终，而是继续巩固、扩展、延伸。

3.后续培训教育

ERP作为一个大型的人—机系统，在项目实施和成果巩固的过程中，人的能动作用是绝对不容忽视的。高素质、高技术、能力强的企业员工所带来的潜在收益往往是不可估量的。因此，在ERP项目实施成功以后，对广大企业员工继续进行教育是巩固成果，再创佳绩的必要条件，而且一个持续改进的计划也需要不断对每个人的知识和技能进行更新。后续教育巩固了基础教育的成果，并使企业的新员工也逐渐熟悉该系统。后续教育的进行可采用新系统提供的工具，配合录像带、书籍和其他资源，通过召开讨论会的形式进行。这些措施都是继续提高效益和生产效率，进一步发挥系统功能的可行之路。