MEDIBIG：基于场景的跨国公司战略过程优化

案例的MEDIBIG公司是一家跨国企业，是有100年历史的传统媒体企业，特别是在杂志、报纸和书籍领域。20世纪80和90年代，MEDIBIG通过在北欧的收购，21世纪又在欧盟成立分支机构和发展联盟，国际化程度更高。MEDIBIG是一个重要的印刷媒体公司，在电子媒体（广播和电视）、网络方案领域也占据重要位置，用以支持其主营业务。

MEDIBIG管理层以惯常方式启动了战略（转型）的过程，但是担心商业环境的变化可能太大，担心早年实行的战略（转型）实践可能会很快过时，因此决定采取新的方案：放弃传统的SWOT分析和环境扫描，而采用基于场景的方法实施战略（转型）。管理层希望能看到5年以后，不仅考虑迹象明显的趋势，也考虑微弱的趋势迹象（图18-2）。

图18-2 行动场景方案（版权属Meristö，1991）

新的被称为行动场景方案的概念，是支撑策略计划的过程，它包括如下阶段：

①我们是谁？我们在哪里（处于什么位置？）？

②可能的世界是什么？

③我们往哪里去？怎么去？

④我们决定去哪里？

⑤基于行动场景方案的策略选择和行为计划。

第一个阶段是要明确场景为谁设置，目前对参与者的操作、基本信念、需要的核心竞争力、竞争层次和客户价值的策略看法。

这一阶段的四个重点是：

①战略任务；

②基本信念；

③核心竞争树；

④禁忌的行为。

战略任务的定义，应该包括框架层面和具体层面，将企业经营分成不同的业务领域。这样划分之后，才能区分企业经营什么（what），面对什么样的客户（to whom），具有哪些竞争优势。“具有哪些竞争优势”的应对能力，需要具有欣赏客户、欣赏客户所作选择的知识，客户调查和竞争对手分析是好的背景材料。

基本信念被作为事实保存，是毫无疑问可被依赖的事实，引导企业的决策，并左右企业的政策。基本信念分别在一般的PESTE层面、竞争环境层面被映射。竞争环境包含客户、供应商、竞争/竞争者、替代产品和行业的结构变化，还包括可能有新的参与者。

MEDIBIG管理层的基本信念

①好的内容对消费者最重要，消费者也愿意为之付费。

②客户群体将继续分化。

③广告商需要有渠道接触客户。

④内容供应商、出版技术供应商竞相博取MEDIBIG关注，可选择最能满足需求的内容和技术。

⑤用户产生的内容仅是边缘现象，即便如此仍能支持MEDIBIG的业务。

⑥Google式的服务，由于精准的客户定位，对特定杂志广告是一种威胁。

⑦“大即是美”，因此MEDIBIG需在整合发展中担当主动角色（采取攻势方案）。

禁忌问题是为组织熟知，但没有被拿来讨论的变化因素和趋势。这些因素和趋势对组织不利，通常会对企业产生根本的影响，甚至会使现有的企业策略变得可疑。

MEDIBIG管理层的禁忌问题

①印刷不是必须的（轻松娱乐的开发式识字/学习）。

②印刷媒体的可持续性可能受到质疑。

③传统的媒体公司，在年轻人才眼中没有吸引力。

④MEDIBIG不再垄断意见领袖的角色。

⑤MEDIBIG的品牌形象，是围绕高品质、有价值的内容建立，但获利最高的业务却是出版八卦周刊。

核心竞争树如图18-3所示，是描述商业操作及其背后专项技术的综合体。树的“地上”部分描述战略任务，其中企业经营什么，面对什么样的客户，一起形成树的树枝（操作层面），“竞争优势”清单列形成树的树干（如核心竞争力）。树根描述企业的专有技术，专有技术分成三部分：知识/技术、价值/态度和门路/经验。核心竞争力的背后，必须确保有足够的“根部”因素。企业的竞争优势，如果是基于诸多不同因素形成，而不仅依赖于如知识，这样的竞争优势会更具可持续性，不易被竞争对手轻易复制。企业要能认识到现有的专有技术，还要能预估哪种核心竞争力仍然缺失，哪种核心竞争力应该被放弃，这些都是很有用的。

图18-3 传媒公司MEDIBIG的核心竞争树

行动场景方案的第二个阶段，是为问题“未来可能会是怎样的世界？”寻找答案。这个阶段包括影响参与者操作的外部因素扫描。扫描的有效工具，有Tarja Meristö开发的PESTE分析，其中包括政治、经济、社会、技术和生态方面各层次的参与者及因素。

分析外部的未来信息，如弱信号、未知数、趋势和大趋势，可在PESTE分析（图18-4）中分类完成，从而确保对不同的主题和问题，有一个整体的分析路径。PESTE分析应该至少在企业层面、行业层面和全球范围内进行。PESTE分析可回答我们是谁、我们在哪里和未来可能会是怎样的世界等问题。重要的是，不仅要找出不同种类、不同层次的因素，还要关注某些发展路径上可能影响未来发展的参与者。表18-1举例列出MEDIBIG场景过程中不同层次的PESTE因素，从中可以看出，媒体分支中多数因素是全球性因素或分支，地域层次的因素仅有少数几个，甚至没有。

图18-4 基于公司、工业和全局层次的PESTE分析（版权Tarja Meristö 1982）

表18-1 MEDIBIG场景过程中识别的PESTE因素（+趋势、+/-不确定？未知）

问题场景在这一阶段构建。构建这些场景的主要目的，是找出不同操作环境下未来发展的替代路径。首先，在议定行动场景时间范畴内，识别出各种可能因素。然后，构建并写出替代场景的发展路径。最后，构建替代场景和时间轴的导航标志。导航标志代表时间轴上表示场景实现的事件。

问题场景描绘将来会影响参与者成就的未来外部事件。可选的起始点此时由场景过滤模型（版权属Meristö等人，2001）予以保证。场景过滤模型是系统性描述和跟踪替代场景的方法，模型中场景由三分方案构建（tripartite approach），包括市场、技术和社会三个视角，通过PESTE分析收集各种驱动因素，把不同的视野纳入考虑。(www.xing528.com)

替代场景通过过滤器来构建，场景包括几个过滤器。第一个过滤器是主要驱动力，被称为驱动过滤器，场景被根据不同的驱动过滤器分组，然后被放入场景管道。一个场景管道可以有几个场景路径。基于过滤器可构建晴雨表。例如晴雨表可被用来跟踪场景的实施。

图18-5展示了市场、社会和技术过滤器的相互作用。产品开发如果仅考虑市场和社会因素，产品刚刚开发就会过时，如果仅考虑市场和技术，开发的产品可能实用、有效并且经济，但客户接受度降低，在市场上将不能成功。第三种情况，只有技术和社会的相互作用，则开发的产品不经济。成功的创新需将所有这些因素同时考虑。

图18-5 创新行为的三重方案（节选自Krupp 1976）

场景过滤模型考虑不同的时间视角。市场过滤器的时间跨度最短，股票交易实时进行，交易通常是基于常规的财务报表。社会过滤器的时间跨度稍长，如可能会持续整个选举期间。技术过滤器的时间跨度最长，技术决策常往前推几年或几十年而决定。

对于MEDIBIG的情形，场景构建使用PESTE分析和场景过滤模型。首先，管理层在场景服务商的帮助下，识别出“所有可能的但未必是或然的因素”，然后根据它们对商业的影响进行重要性排序，并从市场、社会和技术角度在其中选出驱动者，然后从不同角度为今后15年构建各种场景，如图18-6所示。

图18-6 在接下来的15年MEDIBIG的可选媒体场景

在多数场景中，技术已经存在，是使能者，与现有的预见相比，没有发现新的发展选项。只有一个场景即“回到原本”场景中，技术本身是驱动者，以网络崩溃作为主要的驱动，甚至在技术的新意识形态中也是如此。其他驱动因素来自市场和社会，但市场和社会都包含了两个方面，微观方面包括如消费者和公众的观点，宏观方面包括如市场的主要从业者、企业、社会的机构参与者等。

可选场景以过滤模型形式描述，另外导航标志（R）也予以展示。导航标志用于标识在预计的时间跨度内，即这一案例指的未来15年内，场景能否成真。

场景1：消费者增权

场景1“增权消费者”：场景有一个背景假设，以现有的交互技术作使能者。由于这种巨大的机会，市场非正式网络发展很快，网络成员积极使用各式各样的私人媒体。全世界范围内，网络社会大量成员共享经验和信息。正式社会已转向Facebook类无边界的社会，市场参与者至少是为了广告量，而不得不进入，以保持与消费者的接触。与目标群体接触则更加复杂，但IT行业已为广告业开发了解决方案，用以找到潜在客户群体，并与之接触。

场景1的导航标志（R）希望如图18-7所示。

图18-7 场景1的导航标志（T=技术、MII=消费市场、SI=社会、MI=市场）

场景2：“大就是美”→市场的权力博弈

场景2假设媒体领域没有发生技术革命，即变革是属于演变型并且进展缓慢，市场的整合将继续并具国际化。“大就是美”很好地描述了市场的这种权力博弈。全球市场的参与者引导的立法，让各个地区市民的地位变得更加平等，可能也抵制了媒体市场美国竞争者的霸权。当然，大的媒体企业都拥有全球品牌，对于MEDIBIG和其他欧洲企业，只有成为前10名品牌，企业才能生存。由于场景假设的技术发展缓慢，任何的技术未知变量都会导致这一场景随时崩溃。因此，关于技术的导航标志（R4）“没有革命性的技术发展”，必须从一开始就要跟踪。场景的其他标志事件如图18-8所示。

场景3：网络崩溃产生的回归本原

场景3“回归本原”描述这样一种情形，由于网络容量和网络安全的局限，导致网络相关业务和其他活动被从网络撤离。当然，参与者都会先试图为其网络运作采取防护措施，将安全等级提高至与银行和保险公司相当。当政府的网络运作处于危险境地时，就会出现强硬的指引和公众意见，自然会对网络广告产生限制。场景3的导航标志如图18-9所示。

图18-8 场景2的导航标志（T=技术、MII=消费市场、SI=社会、MI=市场）

图18-9 场景3的导航标志（T=技术、MII=消费市场、SI=社会、MI=市场、SII=非政府组织）

场景4：可持续性

场景4“可持续性”源自关于环境问题的真实价值改变，这一假设将发生在消费者行为中。尤其是直接使用自然资源的产品和服务成为焦点，如使用木纤维的印刷产品，或在消费者眼中即：“印刷产品会侵蚀森林”。机构参与者如大公司和公共服务提供商，也会慢慢放弃使用纸质产品，或转向被认为是更具可持续性的其他方案。当然，可持续性作为概念没有准确的定义，每一个参与者都会根据自身的利益选择自己的定义，因此若要采取战略行动，这一场景对于参与者将很具挑战性。跟踪和理解消费者关于可持续性的观念，对于此场景来说特别重要。

场景4“可持续性”的导航标志如图18-10所示。

图18-10 场景4的导航标志（T=技术、SII=非政府组织、MII=消费市场、SI=社会、MI=市场）

这一阶段的目标，是从MEDIBIG公司的角度，评价每个场景包含的威胁和机遇，以及每个场景的强项和弱项。涉及的战略问题包括：

①在操作环境中，要按照期望的目标发展，我们能做什么？

②重新组织自身行为和公司结构，我们能做什么？

针对不同的场景，必须检查行为过程的各个选项，既要包括需应对当前资源的情形，也要包括可以增加或再分配资源的情形。然而需要注意也非常重要的是，参与者的行为依赖于其战略和投资的激进程度。

通过场景SWOT分析，有助于列出我们在一般情形下必须做什么，以及在替代场景下必须做什么的原则。检查其对公司内部所有操作的影响也有必要。由于涉及的问题广泛而且深入，涉及公司未来可能面临的每一个问题，因此它被称为“出色SWOT”分析（2007年Meristö等^[6]）。

在第三个阶段，参与者决定发展方向及如何发展。第三个阶段过后，问题和任务场景被扩展至行动场景。行动场景通过场景描述和导航标志，将外部未来事件及其结果与参与者结合起来。SWOT分析可用于此阶段。第四，目标群体考虑它的整个风险预测（risk profile）和对美好未来的愿景。接着用行动场景和政策工具构建策略。然后，基于选定的策略采取行动。最后，过程跟踪由晴雨表完成，以确保过程的连续性。根据跟踪的结果，可对选定策略进行调整，亦可从头开始重复整个过程。

评价构建的场景，可通过提出三个问题进行。首先是采取行动的直接需要，其次是选择需要改进的操作，最后，参与者必须决定哪些操作可以保持不变。

行动场景包含了策略SWOT分析，如对每个场景都作“出色SWOT”分析（表18-2至表18-5），是公司策略选择的基础。例如面对威胁和机遇必须做什么，过程中被识别的强项和弱项，强项如何得到利用，弱项如何得到改进。

表18-2 场景1：自我授权的消费者—SWOT分析

表18-3 场景2：大就是美—SWOT分析

表18-4 场景3：由于网络崩溃回到原本—SWOT分析

表18-5 场景4：可持续性—SWOT分析

续表

每个场景都包含了胜败分析，有助于识别可能的竞争者和合作伙伴。场景中的弱项在另一场景中可能是强项，其影响取决于场景的环境。列举的威胁和弱项代表所需行动的因素，它们的重要性依赖于其战略的激进程度和投资的规模。

第四个阶段为策略行为选择场景。场景选择取决于参与者承担风险的能力和意愿，以及参与者的未来愿景。重要的是要记住，参与者不论如何选择场景，其他的场景仍将一直存在，而对于其他场景的实现，参与者必须保持跟踪。

这种跟踪可用导航标志进行，或跟踪竞争对手的行动进程，竞争对手为了其利益，会使其他场景得以实现。需要铭记的是，跟踪导航标志并保持柔性结构成本高昂，增加结构柔性所需的成本，需对照发生替代场景产生的风险进行评估。

MEDIBIG将它的战略分析，归纳为基本信念、禁忌和核心竞争树，试图从自身的角度将重点放在现实的决策选项上面。由于社交媒体使用的增加，以及消费者行为的不断分化，MEDI-BIG需为每个场景都作组织准备，以期在市场上作出更加迅速的应对。另外MEDIBIG还需在可持续性方面投资，不仅包括可持续性的生态方面，还包括了可持续性的经济、社会方面。最后，MEDIBIG的场景分析显示，网络崩溃只会在威胁场景中发生，而“大就是美”场景中，MED-IBIG只占微弱的优势，国际整合中引领发展的可以是其他媒体企业，而不一定非得是MEDI-BIG公司，因此，MEDIBIG还必须放弃那些禁忌因素，以及“大就是美”的基本信念。