精细化合同文件的动态管理策略

一个完善的细致的分包合同,“丑话说在前头”,是施工双方愉快合作的平台。合同签订后,创建良好的工程分包管理台账是有效地控制整个分包过程的一种行之有效的办法。

8.3.3.1　完善分包合同条款,规避合同风险

分包工程合同管理,不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式,还要制订分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件,重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。

对于劳务分包合同,一般应该制订相应的质量管理办法、进度管理办法、安全和环保管理办法、材料管理办法等,并纳入到分包合同当中。规范地约束分包商的施工行为,做到监控有力、考核到位、奖罚分明。对于专业工程分包合同,除了监管分包商的工程进度、质量与安全外,关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金,严格签证与支付,绝不可超支超结。

要根据总体施工进度制订分包工程的节点控制目标,对每一个节点进行考核,进度、质量与安全考核都要与经济挂钩,制订奖罚办法,及时进行调控。

(1)规范分包合同类型

按合同支付方式分类的合同类型：

①总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。除一些零星工程外,在施工分包一般不采用这个类型。

②单价合同。即合同只确定工程单价,工程量为实际发生计。分包合同一般采用此类合同。

③成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。施工分包一般不采用这个类型。

8.3.3.2　严格项目分包程序

项目分包包括下列内容和步骤：分包策评计划→合同范围确定→询价(招投标)→合同谈判→形成合同文件

①做好前期分包策评计划总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标,则对分包计划进行修正和细化。制订分包计划的好处是,一可将项目的工作进行细化管理,二可便于送业主审核和协调指定分包,三可在前期了解项目成本,分包计划应与项目进度计划紧密结合,应与项目工作分析结构内容相一致。

②确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、安全生产、文明施工、风险分摊等因素。对多承包商构成的项目,合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。

确定合同范围,必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素,包括细节,进行罗列,再根据实际情况进行编辑。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书,或询价依据。

③询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明,一般从下面4个方面选择分包商：

a.报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润,指定分包的报价应使总包获得管理费,总包首要工作要评估报价合理性,防止不均衡报价的手段。

b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质,施工设备、相关经验等方面。

c.财务力量对有融资因素的分包商,必须考察资金财务能力。

d.信誉询价过程的文件,如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案,中标函、各种保证金,承诺书,都是合同文件的组成部分,必须注意询标的严格性。

④合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：

a.合同范围因合同范围一般由总包方拟订,对总包方有利,分包商往往对合同范围讨价还价。

b.约定分包变更的处理程序和办法、费用。

c.约定甲乙方责任和义务。

d.约定违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。

e.约定价款支付方式或条件。

总包商要依靠合同谈判获得较低的价格,分包商则可通过谈判得到有利的单价及支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力激励措施,而不用增加成本。小湾孔雀砂石料场开采合同中,经双方协商,加了这么一条：“爆破炸药耗量：乙方单价分析表中,炸药单耗报价为0.58kg/m3。如实际施工单耗超过0.58kg/m3,钻爆单价不作调整,费用由乙方自行承担。”这一条使分包商加大技术投入,不断提高爆破水平,控制炸药用量,不但为他自己创造利润,也为项目部节省了成本。

f.约定双方的风险和保险。

g.约定争端问题的处理方式。

⑤形成合同文件

经过合同谈判,将谈判结果整理,双方签署认可,即形成正式的合同文件,合同文件一般包括：合同协议书,招标函、投标函、合同条件、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

8.3.3.3　严谨合同条款,规避合同风险

合同执行阶段的合同管理是一个动态管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同条款拟定时,须注意以下几点：(www.xing528.com)

(1)明确合同范围

明确合同范围,就是监督分包商履行合同的过程。因项目有渐进明细的特点,随项目的不断进行,许多前期没有明确的问题,到后期逐渐地清晰起来。这些问题不断对已有的合同规定形成挑战,为了保证项目的顺利进行,就必须不断向分包商解释和理清,所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围,甚至重新定义合同范围,这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外,不断理清合同范围,起了监控分包商按合同履行主动协调分包商的作用。

(2)验收交接和缺陷修补

合同内应规定验收程序和交接程序,验收包括中间检查、竣工验收和缺陷修补。对缺陷应规定缺陷通知期(保修期),在此期间内,分包商有义务无条件修复缺陷,若分包商未能按时保质修复,总包商可自行修复,费用由分包支付。如果分包商以外的责任造成缺陷,分包商可按变更要求索赔。

(3)合同变更

项目变更必然发生,总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法,并写入合同文件。一般来说,分包商在总包提出变更之前或之后,有义务就变更内容提交一份书面文件,说明变更前当时的状况,实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内,一般34天内,予以回复,否则视为默认。

(4)合同支付

合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式,应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。合同支付是建立信誉的最根本体现,必须尽可能按合同履行支付义务,否则上述作用或更多的作用将失去意义。

(5)风险和保险

风险分担应在合同订立时确定,一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上,但在执行合同时,分包商往往将一些风险向总包转移。必须在合同之初,明确合理分担风险,在总价固定的合同下,承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面,总包商一般承担了较多的风险,其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等,对总包商来说,应进行综合保险,以避免损坏。分包商可投保工程一切风险。

(6)索赔、争端、仲裁

索赔是总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知,随即提报索赔资料,42天内报送完整的索赔报告,索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容和索赔证据。注意索赔的时间效力,如未能在28天内发出索赔通知,赔偿责任将被解除。无论总包还是分包,当发生可以进行索赔的事件时,应当有进行跟随记录的习惯,不论责任归属,应先采取同期纪录的方式,搜集证据。如遇连续的事件,应及时的在索赔事件发生时,发出索赔通知,并提交临时报告,在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准,分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为,将影响索赔结果。

争端一般来说,合同双方必然会发生争端,解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决,第三方的选择应得到双方认可。

仲裁当争端在第三方裁决后,不能解决,则提请仲裁机构仲裁,直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法,仅仅是合同管理知识的冰山一角,笔者无力综合归纳,如有需要,应查阅相关书籍。

8.3.3.4　建立合同文件管理系统

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔及反索赔程序等。

8.3.3.5　创建分包管理台账,实行动态管理

(1)分包台账的类型

管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包计量支付台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起项目工程台账管理制度,其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段,以加强对项目的投资动态管理,及时分析分包及投资执行情况及存在的问题,使项目在建设过程中能有效地控制成本、工程变更及工程的计量与支付,以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。

(2)工程分包管理台账的运用

整个工程分包管理台账建立起来后,如何运用好各台账就显得很重要,总的来说综合运用好各台账可做好以下工程管理工作：

①方便计量与支付,控制工程分包成本。

工程项目建立施工图台账,变更设计台账和计量支付台账,能很好地实施计量与支付工作。变更工程项目能及时拆分为可支付项目并汇总到变更设计台账中去,施工图台账和变更设计台账之和就起到控制计量与支付的作用。也就是说计量支付台账所反映出来的工程量不能超过施工图台账与变更设计台账所反映出来的工程量,从根本上杜绝发生超计量、重复计量等问题,严格控制了工程投资。

②便于制订工程计划,反映工程进度。

项目管理者可利用施工图台账来制订项目的实施计划、项目的年度计划及季度计划,如果施工图台账建立得很详细、很细化,那么工程实施计划同样能细化到各分项分部工程。同时结合变更设计台账,项目管理者能根据增减工程量很快调整项目各阶段的工作计划和资金使用计划。而计量支付台账实实在在地反映了项目的进度,项目管理者据此可了解整个项目的进展情况,并可据此来管理和控制好整个工程进度。

③管理工程变更,避免分包重复计量。

项目管理过程中,难免会发生工程项目变更、施工任务重新划分等情况。在没有建立起台账管理之前,往往会在工程变更或在调整工程施工任务时造成工程量统计的重复和交叉,这样不利于整个工程的总体控制。建立起工程项目施工图台账、变更设计台账后,只要台账是详细的,每一项工程变更的工程量与变更前相关工程量的关系就显得清清楚楚,不会出现分包工程量的重复和交叉。一旦发生调整施工任务、重新划分工程量时,利用施工图台账一样可把工程量划分的一清二楚,亦不会造成工程量的交叉。

④管理者能对分包结算情况了如指掌。

通过建立起来的分包台账管理系统,我们可以定期把施工图台账和变更设计台账的工程量之和统计汇总而建立起动态分包管理台账,通过动态分包台账与初步分包合同台账对比,项目管理者就能全面的了解分包工程执行情况。

⑤利于分包工程的决算工作。

一个工程项目建立起完善的工程造价管理台账,在项目实施过程中所发生的计量支付、工程变更、施工任务调整及重新划分均在各种台账中记录和反映,项目结束时,整个工程的实际完成工程量就一目了然,这样有利于工程的决工作。因此,在水电施工过程中建立台账制度进行工程造价的控制是一种行之有效的方法,在目前的工程造价控制中应该被广泛采用。