“百年大计,质量第一”。施工质量,永远是工程施工的生命要素。因此,做好对分包施工的质量监控,其实就是保证施工单位的生存空间。
8.3.2.1 细化质量监控环节
施工是形成工程项目实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高工程项目的质量,就必须从以下几点狠抓施工阶段的质量监控：
①严格履行施工合同,建立完善的质量监控体系及机构。
②严把原材料质量关。
③严把工序质量关及中期计量支付关。
⑤把好工程验收关。
总之,工程施工质量牵涉各方面各环节工作,只有加强了对决定和影响工程质量的所有因素控制,认真把住每个环节,才能创造出优质工程。
8.3.2.2 严格执行分包工程的质量监控
因为分包工程是总包工程的一个重要组成部分,一旦质量、进度得不到有效控制,就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。因此,应对分包工程的各个环节实施有效管理,以确保分包工程质量和进度符合要求如何有效地控制分包工程的质量,从分包商报角度上,应以下几方面着手：
(1)选择有资质、信誉好的分包队伍
对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：施工资质应满足分包工程的要求；主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；与本单位以往合作的情况良好。
根据以上要求选择2～3家单位进行比较后确定分包单位；然后,总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样,都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位,还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外,总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理,对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等,均应在分包合同或协议书中得到确认。
(2)组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后,总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位,并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议,则作为总包单位,应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查,对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方,列出问题清单,并与总包单位达成共识,由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时,将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同
在会审会议上提出,请设计人员、监理人员或建设单位(甲方人员)给予明确答复或落实。
(3)对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后,总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求,是否能满足总承包单位的施工组织设计要求(特别是工期紧张需要交叉作业的情况下,施工进度安排是否合理并便于实施),是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足,应向分包单位提出,要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后,才能同意分包工程正式开工。
(4)核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前,总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方,为防止分包工程转包出去,总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据,核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方,总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出,要求其进行整改或做出必要的说明,直到符合规定的要求。
(5)分包工程施工现场管理
分包工程开工后,总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底,并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查：对材料、半成品、设备的监督检查；对工序质量的监督检查；对施工进度管理；现场施工人员的监督检查；施工机械设备使用的监督检查；安全文明施工的检查。
(6)分包工程竣工验收
分包工程完工后,总包商对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
①实物质量验收。
当分包单位完成分包合同规定的全部内容后,总包单位应要求其进行自检,自检合格后,填写《工程竣工报告》,上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收,同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题,及时整改,直到复检合格。
②竣工资料检查验收。
分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案,并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对,若发现技术资料不全或不真实的,应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
③工程保修书。
分包单位向总包单位交付工程产品时,应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定,并明确期限和分包单位的保修承诺。只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包单位才能接收分包工程的移交,与分包单位办理移交手续,并进行工程结算。
8.3.2.3 严肃分包过程中的进度监控制度(www.xing528.com)
进度监控一般由计划来体现,包括进度计划(天计划、周计划及季度计划等)、单项工程进度以及工程项目总进度计划。
水电工程建设项目能否在预定的时间内建设成并投入使用,关系到投资效益的发挥。因此,对水电工程项目进度进行有效的控制,使其顺利达到预定的目标,是进行水电工程建设项目管理的中心任务和在项目实施过程中一项的重要环节。
然而,水利工程建设项目技术复杂、投资大、工期长、移民难,影响工期因素多,进度监控风险大,以至于一些工程工期一拖再拖,建设工期成为工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下,工程建设各方都是千方百计促使工程按期建成。因此,如何有效地进行进度监控是摆在工程师面前的重要任务。
8.3.2.4 严肃分包施工的进度监控
(1)进度监控原则
根据水电工程项目建设进度监控的特点,对水电工程项目建设进度监控应遵循下列三项基本原则：
①水电工程项目建设进度目标的分解原则。
由于水电工程项目组成复杂,参与建设的各方主体及分包商较多,为了有利于各方建设主体制订不同类型的工程项目建设进度计划和对建设进度目标控制,必须将建立项目总进度目标进行分解,建立水电工程项目建设进度目标体系。
②水电工程项目建设进度目标分级控制原则。
水电工程项目建设进度目标分级控制就是按不同建设活动所需要的活动时间对建设总工期(或施工工期)的不同影响进行分级控制。通常可以采用ABC分类法或其他的分类方法进行分级控制。
③建设进度与投资和质量的协调控制原则。
如前所述,工程项目建设进度与投资和质量有着密切的相互关系。对工程项目建设进度实施控制时,必须兼顾建设成本目标和质量目标。只有当对建设进度目标、建设投资目标和建设质量目标进行统筹协调时,才有可能实现以最少的资源投入(投资)、最快的建设速度(进度)和最佳的产出效果(质量),多快好省地完成工程项目建设任务。
(2)对分包施工的进度监控内容
由于水电工程建设工期和成本控制相互影响,相互制约,因而不能进行单一控制。如果控制管理得当,即可缩短工期,又可降低工程成本,使承包商和分包商均可获益。因此,双方都应重视监控施工计划及工程控制预算的编制和执行,以求优质、按期、高效地完成工程建设任务。
8.3.2.5 细化工程进度的管理措施
(1)项目部在工程进度管理需要做好的工作
①项目开工前各项手续的办理,与业主、监理等相关部门的充分沟通与良好关系,是项目顺利开工建设的保证。在叶河流域依干其水库排险加固工程实施中,因为征用土地、林木采伐房屋搬迁等手续未及时办妥,导致该工程至今无法正常实施。
②编制项目管理规划,研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题,对项目实施过程中可能出现的问题做好预案,制订一整套制度来规范管理以提高工作效率。
③认真编写详细的施工组织设计及实施细则,并报监理、业主审批。在监理工程师的监督下在工程实施过程中努力落实。
④协调和解决与项目实施有关的问题,参加监理工程师主持的有关协调研究会议,对涉及工程进度的有关问题及时提出解决办法并报监理工程师实施,必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。
⑤及时审签工程进度款支付凭证,依据合同对分包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚,必要时给予额外的奖励。尽量帮助分包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难,以加快工程进展。
(2)落实进度管理体系的措施
①建立进度管理体系及机构。
项目部必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
②进度管理体系的贯彻途径。
每周召开至少一次均有各分包单位负责人参加的例会,及时解决施工中存在的问题,有话必说,有事必谈；必要时召开有关进度问题的专题会议。项目部则必须及时落实解决到位。
③进度计划的检查与评价。
在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后及时采取措施加以解决,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。去现场检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期地参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。
④设置相应的进度奖励。
为达到要求的进度目标,项目部应设置相应的进度奖励,甚至可以奖励落实到天。特殊时期,每天下午确定第二天的进度安排,第二天下午进度检查和评估,按计划完成的给予奖励,没有完成的则给予处罚。这一措施有效的前提是：当时兑现,不得拖欠；奖罚分明,不能含糊；奖金可观,具有诱惑力。
工期在项目实施过程中,影响工程建设的内、外部因素,相互联系、相互影响、不断变化,形成一个多变量的复杂风险因素系统,共同作用于工程项目,影响工程建设目标的实现。为确保工程进度风险处于可控范围内,工程根据客观实际情况制订包括组织、技术、经济和管理等措施在内的进度监控及优化方案。进度奖励往往是最重要的一个举措。
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