主要项目管理模式及其特征

2.2.2.1　传统模式

DBB模式又称设计—招标—建造(Design-Bid-Build)方式,是国际上最为通用的一种模式,在相关国际组织提供贷款和资助的工程项目中应用较多。

在这种模式下,业主通过一定方式选择设计单位,并由设计单位按要求完成项目设计工作,之后,通过竞争性招标,选择最有资格的合适的施工承包商和材料设备供应商完成工程建设的任务以及建设材料的供应。在建设期间,设计方可受业主的委托,代表业主对工程项目进行监督。其最大特点是业主、设计、施工和供货商之间的关系相互独立,最主要的特征表现在工程项目的推进和开展是按照线性顺序前进的,下一个阶段的开始只能在上一阶段结束之后。

DBB模式现今已经发展得极为成熟,这也是其最大的优点。除此之外,DBB模式还具有很强的通用性,设计、咨询以及监理方可以由业主自由选择,与工程项目相关的合同文本均为参与各方所熟悉,在各自合同的约定下,各自行使相应的权利和履行相应的义务,三方的权利、责任、利益分配十分明确,避免了行政部门的干扰。

但是这种模式也不是尽善尽美,它也有不少缺点。工程项目的规划、设计、施工三个环节需按照线性顺序进行,在以上环节完成之后才移交给业主,项目建设周期长；业主管理费用较高,前期投入大；一旦工程项目变更可能引起较多索赔,设计与施工之间协调困难,容易引发争端,使业主利益受损。另外,当出现大的工程质量事故时,设计和施工双方容易互相推诿责任等。

2.2.2.2　DB(设计—建造)模式

DB(Design-Build)模式变革与发展了传统的工程项目管理模式,在设计和施工中所遇到的难以协调的问题也得到了解决。它是广义工程总承包模式的一种,是由一个工程承包机构与业主签订承担工程全部责任的单一契约,在工程项目开始时受到业主的施工委托同时开展项目设计和施工的一种承建模式。具体表现在发包人根据工程项目的要求,选择符合条件的承包人进行项目设计和施工,在这种模式下,承包人还将负责控制工程各阶段的成本；当然在施工阶段承包人可以将工程项目分包给分包商,本公司的施工单位也可以自行完成工程施工；设计工作也可采用相似的方式进行。DB模式在全世界得到了不同程度的应用,其中以在日本的应用最为广泛。这主要得益于日本建设公司拥有庞大的规模和雄厚的技术力量,并且能提供综合性的设计、施工管理与实施服务,通过这种模式达到在保证项目工程质量的前提下降低项目的成本并获得较高的经济利益的目的。

其最显著的特点有：该模式实行设计施工一体化,能够明显缩短工期；总承包单位唯一,责任明确,减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；DB总承包采用固定总价合同,有助于业主掌握相对确定的投资。在国外,DB模式涉及的工程多为房屋、公路和桥梁等土建工程。

DB模式一个重要的特点是,在没有任何图纸的前提下,业主只需对自己的目标工程提供功能要求书以及相关的工程条件说明等资料即可进行招标,这种只提供功能要求的招标叫做功能招标。与此相对应的,施工总承包称为构造招标。在这种招标模式下施工意向承包商投标时和双方订立承包合同时是以总价合同为基础的,允许价格在相应条件变化时进行调整。

DB模式的优点在于能够将设计工作和组织施工的每一步环节进行紧密的融合搭接,发包人能从报价费用和工期方面节约经费,减少利息支出；能够明显缩短工期；总承包单位唯一,设计和施工责任明确,减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力。

DB模式的缺点在于发包人对于设计人员的选择、设计过程中的检查以及最终设计成果和功能细节所要达到的效果等方面的控制能力较低,因此,这种模式下的工程设计与施工由同一个实体完成,使工程师与承包人之间的检查、制衡作用有所减弱,设计和施工质量无法得到充分的保证。

2.2.2.3　EPC(项目总承包)模式

EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式是指发包人招投标选择总承包商,总承包商运作工程项目的全工程,并就项目过程中所产生的关于工期、成本、质量和安全等问题负全面责任。在EPC模式中,Engineering包括的内容有具体的设计工作和对整个工程建设内容实施组织管理的策划和具体工作；Procure-ment指的是各种专业设备、材料的采购；Construction包括对工程项目进行的施工、安装、调试等。与DB模式相比,EPC模式的承包范围更宽,还有一点不同是,在EPC模式中,EPC承包单位完全负责采购工作。

EPC模式起初被那些希望尽早确定投资总额和建设周期的发包人使用,后来逐渐在国际范围内得到广泛应用,后来EPC合同条件标准化更加利于EPC模式在国际市场中的推广应用。

EPC模式主要应用于技术复杂的大型国际工程承包,尤其是那些采购工程量较大的项目承包。在这种模式下,整个项目工程进行过程中,承包人不再聘请专门的工程师,项目的宏观管理只由发包人或发包人代表直接进行,因此承包人承担了更大的责任和风险,在承揽到项目工程后,EPC总承包人可以根据自身的技术力量和管理能力,自行完成工程项目的设计、采购和施工任务,或者将其中的部分或全部工作进行分包。

目前,EPC模式已在西方发达国家得到广泛应用,我国国内部分大型建筑企业也开始逐步采用这种模式。在实践中,其主要有以下一些特征及优点：

①业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,而由工程总承包商负责工程的设计、采购、施工以及投产服务工作。

②业主只与工程总承包商签订工程总承包含同。

③总承包商既要承担更多的责任和风险,也可以拥有较大的机会。

④工程项目的管理和控制可以由业主自行组建的管理机构进行,也可以由业主委托的专业项目管理公司进行。

⑤业主极少介入具体组织实施工作。

2.2.2.4　CM(建设管理)模式

CM(Construction Management)模式是CM单位受业主委托以承包商的身份,采取Fas rack的生产组织方式,即有条件的“边设计、边施工”,来进行工程项目管理,直接指挥工程施工进行,这种模式会对设计活动造成一定程度的影响。CM单位与业主的合同通常采用“成本加利润”的方式。

Fast-Track是指在工程整体设计尚未结束时,业主可以对完成的部分施工图进行施工招标,先行开展该部分工程的施工。由此,整个工程项目的设计被划分为若干部分,工程的施工也不再有一家单位承包,而是被分解成若干个分包,按设计施工的先后顺序分别进行招标。与传统模式相比,在CM模式中,设计、招标、施工三者充分搭接,施工可以在尽可能早的时间开始,整个工程项目的建设周期被大大缩短。

采用Fas rack方式时,业主将根据设计工作的进展,按工程设计完成的先后顺序分别委托给不同的施工单位,这就明显增加了施工招标的工作量,大大增大了承包合同的数量,这样不仅不利于合同管理工作的进行,而且增加了不同分包单位间的组织和协调工作的难度。因此,采用这样的方式,业主需要委托一家专门的单位来承担CM工作,由CM单位负责协调设计、组织招标和管理施工的关系,解决因采用Fas rack方式而使业主管理工作复杂化的问题。

在国际上CM模式的管理形式可分为以下两种基本类型：非代理型CM(Non-Agene M)和代理型CM(Agene M)。

非代理型CM是指业主与CM单位签订CM合同,CM单位作为整个工程项目的承包商,直接对项目进行分包的发包,并直接与分包商签订分包合同,但是他们之间并无直接的合同关系。

业主工程建设费用主要包括两项,一项是支付给CM单位的费用,另一项是专业承包商完成工程所需的直接成本,CM单位需要自行承担保证施工成本的风险,也可能因成本降低而获得额外的收入,所以非代理型CM也称风险型CM。

一般情况下,业主为保证总的投资额控制在一定的范围内,会要求CM单位提出保证最大工程费用(Guarantee aximu ric-e,GMP),若结算后投资总额超过GMP,则由CM单位负责赔偿,若低于GMP,则节约出来的投资由业主和CM单位按约定的比例分成。

代理型CM是指CM单位以“业主代理”的身份参与工作,对设计和施工之间、不同承包商之间在施工现场的各种活动进行协调,它不负责对分包工程的发包,业主直接签订与各分包商的合同。但对于项目的工期、成本、质量,CM单位不承担责任,由承包商直接向业主负责。CM单位与业主之间的服务合同以固定费或比例费方式计费。

(1)CM模式的特点

①CM模式的基本思想是使设计阶段与施工阶段充分搭接,实现有条件的“边设计、边施工”,其出发点是为了缩短建设周期。

②CM模式下,CM承包商在早期介入,这样做的目的是改善传统模式设计与施工相互脱离的弊病,在一定程度上对设计进行优化,同时设计过程被分解开来,设计一部分,招标一部分,在很大程度上减少了设计变更。

③CM费用采用“成本加利润”方式确定,CM单位与分包商的合同价对业主是公开的。

④合同的价格因分步确定,故更有依据。

⑤在确定项目总费用的时候,代理型CM模式一般采用最大保证工程费用GMP,业主还可以指定分包商。

(2)CM模式的优点

①CM合同价同施工总承包合同价相比,CM合同价相对更加合理。在施工总承包中,发包工作限于一次完成,相应合同价也需在发包时一次性确定；而采用CM模式时,施工任务被分成许多小包,施工合同总价由一次次的分包合同价组成,不是一次性确定,而是将施工合同总价通过招标分包给不同的单位,由此得到的分包合同价加起来较合同总价更具有合理性。

②CM单位可采用价值工程方法进一步节约投资。这是根据其在施工成本控制方面的实际经验得出的,可以进一步节约投资。

③CM单位不赚总包与分包之间的差价。它与分包商或供应商的合同价是公开透明的,在谈判过程中所降低的分包合同价由业主按照一定的比例,在业主和CM单位之间进行分成。可见,CM单位赚的钱在明处,不赚总包与分包之间的差价,这样更有利于降低工程费用。

④GMP(最大工程费用)对于减轻业主在投资控制方面的风险具有明显的成效。在非代理型CM模式下,业主对工程总投资控制以及对工程总承包或施工总承包的控制是利用GMP约束的,与合同双方在执行合同前就对合同总价事先约定的方式相比,CM合同总价是在CM合同签订后,随着CM单位与各分包商签订分包合同而逐步形成的,在采用代理型CM模式时,CM单位必须承担GMP的风险,对工程费用的控制承担更加直接的责任,如果实际工程的费用超过了GMP,将由CM单位承担,而业主在工程投资控制上的风险则大大减小了。

⑤工程费用的控制须采用更为先进的管理方法和手段。同普通承包商对工程费用的控制相比较,CM单位既需要对自己的施工成本进行控制,同时还要承担为业主控制工程费用的责任,而普通承包商则无此义务责任。

(3)CM模式的不足

①风险较大,由于设计、施工的搭接,在招投标选择承包人时,项目费用的估计并不完全准确。

②工程项目实施过程中业主参与程度较高,比如指定分包商等,但是这样做的后果是可能会带来合同的纠纷,并不可避免地导致索赔的发生以及费用的变更。

③在运用代理型CM模式时,由于GMP通常是动态变化的,需要花费大量的人力和时间来确定GMP。(www.xing528.com)

④现今我国高水平的代理型CM单位较少。

⑤在代理型CM模式中,CM单位不对项目进度和成本做出保证。

2.2.2.5　PM(项目管理)模式

PM(Projec anagement)有广义概念和狭义概念之分。广义的PM指项目参与各方以项目目标为导向的管理活动,狭义的PM是指业主方的项目管理。一般我们所说的PM模式指的是业主聘请比较专业的、有较丰富项目管理经验的项目管理公司或工程咨询公司,为业主提供全过程或若干阶段的专业管理(技术咨询)服务。工程项目管理公司一般应按照合同约定,承担相应的管理责任。按照合同的约定,在工程项目的决策阶段,需进行可行性分析和项目策划,向业主提供可行性研究报告；在工程项目的实施阶段,为业主提供从项目招标代理开始直到竣工验收为止等一系列服务,并代表业主对整个工程项目的相关方面进行有效地管理和控制。

2.2.2.6　PMC(项目管理承包)模式

随着PM模式逐步完善及全球经济的发展,PMC(项目管理承包)模式在二十世纪80年代开始出现并缓慢发展,PMC(Projec anagemen ontractor)模式,是指业主与PMC公司签订合同,在合同中明确规定公司应提供专业的管理服务或技术咨询,以及承包部分工程的设计和施工工作。目前PMC模式在亚太和南美地区得到广泛应用,欧美的一些大型项目也开始运用这种模式对项目进行管理。

在PMC模式中,双方签订的合同具有咨询管理和承发包的性质,但是对工程项目的管理是PM公司的重要工作内容。在PMC模式中,项目分成两个阶段进行,定义阶段和执行阶段。在定义阶段中,业主委托PMC公司(项目管理公司)对项目进行全面的管理。PMC公司组织完成初步设计,确定所有专业设计方案及技术方案,确定设备、材料的规格及数量,准确估算工程项目费用并编制相应的招标书,最终确定工程中各个项目的总承包人(EPC)以及确定最终投资决策。

在执行阶段,总承包人负责对中标的项目开展相关的详细设计、采购和施工工作,PMC公司作为业主代表承担整个工程项目的管理协调工作,直到项目完成。在项目的各个阶段,PMC公司都要及时向业主进行工作报告,业主也派出部分人员监督和检查PMC公司的工作。

综合以上两个阶段中PMC公司的工作内容,PMC模式较PM模式的工作范围有所延伸和拓展,如增加了工程初步设计等工作,但工作范围的延伸和拓展对PMC公司的能力要求也相应提高。

PMC模式的优点是：PMC公司作为业主的管理和咨询机构,完全按照业主的意志有效运筹整个工程项目,极大地弥补了业主在项目管理知识和经验方面的不足,可以充分发挥PMC公司的专业优势。这种优势可以在帮助业主有效节约投资、提高管理水平方面有成效,并且工程项目中设计与施工之间的矛盾也会相应减少,业主在项目融资、出口信贷等方面还会得到PMC公司的支持；同时,这种模式还可以比较方便地采用阶段式发包,有利于缩短工程周期。

具有以下特点的项目比较适宜选用PMC模式进行项目管理：

①工艺技术复杂并且投资额较大(一般超过10亿元)的项目。

②多个大公司组成的项目联合体或者有政府参与的业主。

③业主自身的资产负债能力不能为项目提供足够的融资担保。

④项目投资可以通过有关机构取得国际贷款,而具有相应资质的PMC公司可以代替业主完成这样的工作,获得国际贷款。

⑤业主需要寻找有管理经验的PMC公司代替业主完成项目管理,用以弥补自身资源和能力方面的欠缺。

2.2.2.7　BOT(建造—运营—移交)模式

BOT(Build-Operate-Transfer)模式是20世纪80年代在国外兴起的一种对国有基础设施项目进行民营化管理的模式,即依靠国外私人资本进行基础设施融资和设计建造。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场,吸收国外资金,向项目公司授以特许权,由项目公司负责融资和组织建设,并负责建成后的运营及还贷,在特许期满后将工程移交给东道国政府。

BOT模式被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种新型结构,它刚一出现,就引起了国际金融界的广泛重视。BOT模式的一个重要特征是政府机构将最终接管运营中的项目。BOT模式主要用于基础设施项目的建设,并且在这些项目中,BOT模式显示出了旺盛的生命力和发展前景。20世纪80年代以后,BOT模式得到了发展中国家政府的重视和广泛应用,并且其中不乏成功运用BOT模式的案例。一些发达国家政府的项目工程也考虑应用BOT模式完成政府企业的私有化过程,比如澳大利亚悉尼港海底隧道工程、横贯英法的英吉利海峡海底隧道工程等,是已有的发达国家采用BOT模式进行的项目。

(1)BOT模式的优点

①利用民间投资,易于在一定程度上降低政府财务负担。民间资本介入基础设施项目的建设使得政府可以在其他公共投资方面加大力度,又由于私人企业承担了项目融资的所有责任,使得政府主权借债和还本付息的负担得到减轻。

②BOT融资模式中,投资者承担了绝大部分项目建设风险,由此政府可以避免大量的项目风险。

③私人企业在基础项目建设中,为降低风险,获得较多的收益,加强项目管理,控制造价,提高了项目的运作效率。

④严格按照中标价实施,项目回报率十分明确,政府和私人企业之间利益纠纷较少。

⑤组织机构比较简单,容易协调政府部门和私人企业。

⑥BOT项目通常由跨国公司进行承包,在项目进行的过程中不可避免地要采用国外的先进技术和管理经验,促进了所在国与国外经济、社会的融合。

(2)BOT方式的缺点

①在正式签订合同之前,政府部门需要与私人企业进行长期的沟通、了解和磋商,这就不可避免的导致了项目周期变长、投资费用变高。

②机制不够灵活,降低了私人企业吸收先进技术和管理经验的积极性。

③参与项目各方存在某些利益冲突,对融资造成障碍。

④投资方和贷款人风险过大,没有退路,使融资举步维艰。

⑤在特许期内,项目不受政府控制。

2.2.2.8　Partnering(合伙)模式

Partnering模式最先出现在美国,是一种新的建设项目管理模式,它在确定建设工程共同目标时须充分考虑各方利益。它是指在能够取得最大资源效益的条件下,业主及项目参与各方在相互信任、相互尊重和资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。该协定的优势在于它突破了传统的组织界限,通过确定共同的项目目标,建立起具有良好合作关系的工作小组,就工程项目中出现的问题、风险以及其他的相关费用协商解决和分担。

相对于传统的工程项目管理模式,Partnering模式不但能够良好地管理业主在工程项目方面的投资、进度以及进行质量控制,还改善了工程建设参与各方的关系,明显减少了争议和诉讼的发生,并且可以提高承包商的利润。

Partnering模式的特征包括：合作双方的自愿性,高层管理的参与性以及信息的开放性等,它总是与其他管理模式结合使用。

该模式比较适用于具有以下特征的工程：

①业主经常有投资活动的工程项目。

②国际金融组织贷款的工程项目。

③复杂的不确定因素较多的工程项目。

④不适宜采用分开招标或邀请招标的工程项目。

2.2.2.9　NC(更替合同)模式

NC(更替型合同)模式是一种新的项目管理模式,也可看作是传统模式与DB模式的巧妙结合,指在项目实施初期,项目的初步设计由业主委托相应的咨询公司进行,当设计工作完成到全部要求的30%～80%时,业主开始招标进行承包商的选择,并由选择的承包商完成剩余的设计及施工工作,同时规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同,设计咨询公司成为设计分包商。

NC模式的主要优点是可以保证业主对项目的总体要求,在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验,减少施工中的设计变更,有利于保持设计工作的连贯性,加快工程进度和提高施工质量；该模式中业主方风险相应较小,由承包商更多地承担工程项目实施期的风险管理；同时在之后阶段中,承包商承担全部设计建造的责任,合同管理也较易操作。

NC模式的缺点和需要注意的事项是对于前期项目,业主方必须有周到的考虑,一旦发生设计合同转移的现象,变更就显得相当困难；在签订新合同的同时,对于合同更替过程中的责任和风险的重新分配要仔细地加以研究,以尽量减少以后的纠纷；双方的风险基本上与传统模式的风险相同,承包方在后一阶段中需要承担相应的设计风险。