施工项目管理的基本内容简介

2.2.1　施工项目管理组织

2.2.1.1　施工项目管理组织的概念

“组织”有两种含义，即组织机构和组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；组织行为也即组织活动，指通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。组织职能是通过两种含义的有机结合而实现的。

施工项目管理组织，是指为实现施工项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。组织系统的设计与建立，是指经过筹划与设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次和部门的责任和权力，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通，实现组织目标。高效率的组织体系的建立是施工项目管理取得成功的组织保证。组织运行就是按分担的责任完成各自的工作。组织运行有三个关键：一是人员配置；二是业务联系；三是信息反馈。组织调整是指根据工作的需要和环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率，对原有组织系统进行调整或重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订和废止、责任系统的调整、以及信息流通系统的调整等。

施工项目管理组织机构的建立程序是：首先采用适当的方式选聘称职的项目经理；其次是根据工程项目组织原则，选用适当的组织形式，组建工程项目管理机构，明确责任、权限和利益；再次，在遵守企业制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制定施工项目管理制度。不同的施工项目管理，其组织机构是不相同的。

2.2.1.2　目前常见的几种施工项目组织形式

考虑和选择施工项目组织形式通常要从两个角度加以考虑，首先是从施工项目自身的角度，其次是从施工企业（即上层系统组织）的角度分析施工项目在企业中的位置，然后才能选择适合该施工项目特点的项目组织形式。

具体实施时，施工项目组织的建立，要兼顾项目的组成、工程规模、施工难易程度、合同工期的长短以及地理位置和现场条件等因素。

（1）直线式（线性组织） 通常独立的、中小型的施工项目一般采用直线式组织形式，如图6.1所示。

图6.1　项目线性组织模式

注：Li（i=1，2，…，n）表示第i层次的管理人员。如L1表示为项目经理等。

1）线性组织的优点：

①单头领导，每个组织单元仅向一个负责，只有一个上级，执行一个上级的指标。项目参加者或各部门任务、责任、权力明确，指令唯一，一般不能越级下达指令。这样可以避免多头领导，减少扯皮和纠纷，协调方便。

②决策快，纠纷少，项目容易控制，信息流通快。

③组织结构形式与项目结构分解图式一致，这使得目标分解和落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍小，协调费用低，控制方便。

④任务分配明确，责权利关系清楚，各管理人员、专业人员得到充分利用。

2）缺点：

①当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理的使用；各项目之间协调比较困难；由于对每个项目建立一个独立的组织，而该项目结束，这个组织解散，则组织可变性和适应性不强。

②项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错，例如工程施工单位发现设计问题不直接找设计单位，必须先找项目经理再转达设计单位，设计变更后，先交项目经理，再到达施工单位。

③不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使企业部门间合作困难。

④项目的中间控制比较困难。

（2）职能式

职能式的项目组织（见图6.2）的优点是大大地提高了管理化程度，能够适应现代化生产技术复杂和管理分工较细的特点，还能充分发挥职能部门的专业管理的作用。

图6.2　职能式组织模式

注：Li表示直线部门；F表示职能部门。

职能式组织形式其缺点是易造成政出多门、责任不清，协调工作也较困难。

（3）矩阵组织形式

项目的矩阵组织形式通常适用于以下两种情况：

1）专门进行项目实施和管理的企业，它同时承担许多项目的实施和管理，如总承包公司；

2）进行一个特大型项目的实施。这个项目可分为许多自成体系，能独立实施的子项目，将各子项目看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施。

由于同时进行许多项目的实施，要求这些项目尽可能有弹性地存在于企业组织中，企业组织要能适应项目规模、复杂程度、工期、任务的变化，以及项目过程中可能的干扰。

矩阵组织是由原则上价值同等的两个领导系统的叠合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门和项目利益一致。

矩阵组织有许多不同的形式，在图6.3所示的矩阵组织中，仍保持专业部门线性组织的基本原则。各项目参加者仍保留在原专业职能部门中，项目经理仅作与项目有关的指令。形成两个相互补充、影响的组织系统——专业职能和项目的。在两个系统的集合处存在截面，需要具体划分双方的责任、任务，以处理好之间的关系。通常项目领导主要负责何时、干什么的问题，解决任务的变更和工期问题，而专业组织主要解决怎样干和谁干的问题。

图6.3　矩阵项目组织

它的主要优点有：

1）矩阵组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大得多项目和大型项目的管理。例如某个项目结束，仅影响专业部门的计划和资源分配，而不影响组织结构。

2）能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径，各专业人员仍保持他们的各专业部门中的工作。

3）由于各种资源统一管理，能达到资源的最合理的利用，在企业中能保证项目和部门工作的稳定性和效率，将对两个对象的管理结合起来。

4）这种组织的领导不是集权的，而是民主的、合作的。各参加者独立地追求不同部门和不同项目利益的平衡，这样对培养管理人才很有好处。组织的运行过程是领导力量的再教育过程，各部门独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性，所以通常人们的工作热情和效率较高，能有好的项目效益。

它的主要缺点有：

存在组织上的双重领导，双重职能，双重的信息流、工作流和指令截面。这要求有熟练的严密的组织规范和措施，否则极易产生混乱和职能争执，甚至产生对抗状态。在项目和职能范围内存在项目领导和部门领导的关系间隙。矩阵结构运行中双方应互相尊重和互相顾及，否则容易产生争权、扯皮和推卸责任现象。所以必须严格区分两大类工作（项目的和部门的）的任务、责任和权力，划定界限。

矩阵结构的高效率运行是以有效的管理系统，特别是组织规则为前提的，而不是靠组织指令运行，所以必须重视管理系统的设计。

施工企业在充分考虑影响组织形式选择的各种因素后，一般地，当施工项目较简单时，选择直线型组织结构型式可能比较合适；当施工项目有较高技术要求时，可以采用职能式组织结构形式，会产生较好的适应性效果；当施工企业（公司）要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，应采用矩阵式组织结构。图6.4、图6.5分别为日本大成公司鲁布革项目组织机构图和黄河小浪底二标承包商现场组织机构图。

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图6.4　大成公司鲁布革项目组织机构图

图6.5　大成公司黄河小浪底二标承包商现场组织机构图

选择施工项目组织形式的参考因素如表6.1所示。

表6.1　选择施工项目组织形式的参考因素

如果从施工企业组织的角度来看与施工项目组织的关系，例如，施工企业为解决某些专门问题、工程技术问题或行政问题等而需要组成协调式的工作机构时，可采用如图6.6所示的寄生式项目组织模式。

图6.6　寄生式项目组织

寄生式项目组织适用于成本低、经济风险不大、规模小，且项目参加者之间界面处理方便、时间和费用压力不大的施工项目。这种组织不需要项目的组织规则，也没有专职人员。项目组织的功能和作用很软。如果项目落实给某一个专业部门，它也被称为专业部门中的项目组织。

2.2.2　施工项目管理规划与决策

规划是定出目标及安排如何完成这些目标的过程。通常规划应形成书面资料。进行规划的目的是指出努力的方向和标准，减少环境变化对任务的完成造成冲击，最大限度地减少浪费。规划可以导致较高的绩效。施工项目管理必须很好地利用规划的手段，编制科学、严密、有效的施工项目管理规划，通过实施该规划达到提高项目管理绩效的目的。在进行施工项目管理规划时，大致应按下列内容和程序进行工作：

1）进行施工项目分解，形成由大到小的项目分解体系，以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。

2）建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作信息流程图。

3）编制项目管理规划，确定管理内容、方式、手段、目标和标准，明确管理点，形成文件。

施工项目管理及建设监理都把管理规划作为重要的管理内容，并对如何进行规划作出了规范。施工项目管理规划的主要内容相当于过去的施工组织设计，应是施工组织设计的改革产物。由于施工项目管理规划正在研究试行中，故本书未作详细阐述，将重点放在多年来习用的施工组织设计上。

通过项目管理规划确定的工作目标，既是对合同目标的贯彻，确保积极可靠地实现，又是进行管理决策的依据，决策的施工项目管理目标，是进行项目管理控制的依据。

项目目标控制，就是确保决策的施工项目管理规划目标的实现。

2.2.3　施工项目目标控制

目标控制是施工项目管理的核心内容。施工项目控制目标就是施工项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中通过控制予以实现。

（1）施工项目控制目标的内容 施工项目管理控制目标，包括：进度、质量、成本、安全和现场控制目标。而一般的建设项目管理与工程建设监理控制目标，包括：投资、质量和进度三大控制目标。

（2）施工项目目标控制的基本理论

1）施工项目目标控制的概念。所谓目标控制，是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程中会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。

2）施工项目的控制原理。施工项目控制提倡主动控制，这主要是由于项目的不可逆因素所致。

施工项目控制是动态的过程，见图6.7所示。这是因为施工项目在实施过程中会不断受到各种各样的干扰，且各种风险因素也可能随时发生，故应采用动态控制方法进行目标控制。

图6.7　动态控制原理图

动态控制是一个大系统，它包括：组织、程序、手段、措施、目标与信息6个子系统，其中信息子系统贯穿于施工项目实施的全过程。必须强调的是，动态控制是在项目规划的指导下进行的，而且在有一个合格的主体和有明确的系统目标的条件下才能实现最优控制。

施工项目控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。其控制特征具有全过程性和全要素性。前者包括事前、事中和事后控制，后者包括人力、物力、财力、信息、技术、时间、组织和信誉等。

（3）施工项目的三项管理

1）生产要素优化配置与动态管理。施工项目的生产要素主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术，其管理的内容包括三项，首先是要分析各项生产要素的特点，其次是按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置。在上述基础上才是对施工项目的各项生产要素实施动态管理。

2）施工项目的合同管理。由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，且交易活动持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理是一项执法、守法活动；市场有国内市场和国际市场。因此合同管理势必涉及国内及国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。为了取得经济效益，还必须搞好索赔，讲究索赔的方法和技巧，提供充分的索赔证据。

3）施工项目信息管理。现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化管理活动，更要依靠大量信息及大量的信息管理活动。而信息管理又要依靠电子计算机进行辅助。

总之，市场、人、效率和效益，这就是信息时代企业管理的核心。施工项目管理也应当围绕这个核心进行变革。

2.2.4　施工项目管理的基本方法

施工项目管理的发展过程，实际上是其管理理论和方法的继承、研究、创新和应用过程。施工项目管理方法的选用，带有时代的特点。管理理论发展到现在，已经形成了以经营决策为中心，以电子计算机的应用为手段，应用运筹学和系统理论的方法，结合行为科学的应用，把管理对象看作由人和物组成的完整系统的综合管理，即现代化管理。还应注意，人类进入信息时代以后，管理方法必然产生巨大的变革。因此，施工项目管理所选用的方法必须是现代化的、信息化的，范围非常广泛。凡是现代化的方法和信息化的方法，均可在施工项目管理中有针对性地选用。现代化管理方法具有科学性、综合性和系统性，可以适应工程项目管理的需要。这里所说的科学性，是指现代化管理方法是生产、技术和管理知识体系在管理中的具体应用方法，它本身就是为各种管理服务的。这里所说的综合性有两层含义，一是某种管理方法可以应用到不同的专业中，甚至全部管理工作中；二是某一管理领域可以综合运用各种现代化管理方法，使之互相补充，发挥系统配套的整体功能。这里所说的系统性是指各种科学管理方法形成一个大系统，各项具体管理活动的管理方法形成子系统，大系统和子系统都是由许多种现代化管理方法形成的组合，并且互相联系和依存。施工项目管理方法自成体系，其方法又包括在大体系之中。

2.2.4.1　工程项目管理方法与建筑业企业管理方法紧密相关

建筑业企业的管理方法，是针对建筑业企业的施工、生产和经营活动的需要而选用的方法体系。建筑业企业的主业是工程项目承包任务的完成，因此其经营管理必须以工程项目为中心，于是建筑业企业的管理方法与施工项目管理的方法关系非常密切。但这不等于说建筑业企业经营管理方法全部适用于施工项目管理。建筑业企业经营管理的对象是建筑业企业这个组织及其全部活动，而施工项目管理的对象是工程项目及由项目经理部组织进行的工程管理活动。所以就管理方法而言，既是母体系和子体系的关系，又是不同体系的交叉关系。项目管理方法和建筑业企业管理方法之间有结合部，只有结合部才表示了两个体系的相关性。例如量本利方法就处在结合部之中，而网络计划方法应在施工项目管理方法体系之内，市场预测和决策方法应在企业管理方法体系之中。

2.2.4.2　施工项目管理方法的分类

1）按管理目标划分，施工项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。

2）按管理方法的量性分，施工项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法兼容。

3）按管理方法的专业性质分，施工项目管理方法有行政管理方法、经济管理方法、管理技术方法和法律管理方法等。这是最常用的具体分类方法。

所谓行政管理方法，是指上级单位及上级领导人，包括项目经理和职能部门，利用其行政上的地位和权力，通过发布指令、进行指导、协调、检查、考核、激励、审批、监督、组织等手段进行管理的方法。它的优点是直接、迅速、有效，但应注意科学性，防止武断、主观、官僚主义和命令主义的瞎指挥。一般地说，用行政方法进行工程项目管理，指令要少些，指导要多些。项目经理应主要使用行政管理方法。

施工项目管理的经济方法是指用经济类手段进行管理，如实行经济承包责任制、编制项目资金收支计划、制定经济分配与激励办法以调动积极性、物资管理办法等。

施工项目的法律管理方法主要是通过贯彻有关建设法规、制度、标准等加强管理。合同是依法签订的明确双方权利、义务关系的协议，广泛用于工程项目管理进行履约经营，故亦属于法律方法。在市场经济中，合同管理是最重要的法律管理方法。

施工项目管理中可用的管理技术方法是大量的。最重要的适用方法有：网络计划方法、价值工程方法、数理统计方法、信息管理方法、线性规划方法、ABC分类方法、目标管理方法、系统分析方法等。管理技术方法是管理中的硬方法，以定量方法居多，有少量定性方法，其科学性更高，能产生的管理效果会更好。

总之，现代的施工项目的管理是一个涉及到工程技术、经济、社会与价值文化等方面的一项系统工程，所以，施工项目管理无论是其管理的理念上，还是管理方法和手段上，都要以系统科学为基础，在管理的过程上，要讲究时间、空间和层面三维一体化。施工项目管理方法的选用上，也非绝对和单一使用某一种方法，而是要定性和定量方法相结合，软系统和硬系统相结合，常规数学模型与人的经验知识相结合。说到底，施工项目的管理就是要按照客观经济规律和生产技术规律实施管理，实现管理工作的准确性和最优性，实现生产过程的最优控制，达到全面提高施工企业管理工作的效率和质量，提高施工企业的经济效益。