一、我国电力工程项目管理的主要差距
自20世纪90年代以来，我国的电力建设实施项目法人责任制和项目法施工，坚持深化改革，强化管理，以推行达标投产为依托，整体水平发生了很大变化，促进了电力建设工程安全文明施工、工艺、质量和各项技术经济指标的提高。但与国际先进水平相比，还有较大的差距。
（1）缺乏科学管理对工程建设重要性的深刻认识。项目业主及施工企业对管理的重要性缺乏充分的认识，没有把提高管理水平放在十分重要的位置上来抓。
（2）管理思想缺乏科学性和先进性，传统管理观念只注重结果，没有将过程管理与结果有机地结合起来，缺乏鲜明的科学性和预见性。在项目前期准备阶段对项目管理方面的策划工作缺乏认识，而在开工之后才逐步建立制度。
（3）管理制度不配套，质量管理体系不完善，项目业主及承包商对项目管理的目标、方式、要求不尽统一，缺乏科学的管理环境。
（4）缺乏标准化的系统的管理体系，没有明确、严格、规范的管理标准，只有一般的规章制度，员工工作不规范，行为得不到有效约束，容易形成人治局面，企业搞的好坏完全依赖领导者的个人水平和能力。
（5）管理人员素质不高，管理手段相对落后，企业内部管理者对现代化工程管理的核心和知识缺乏足够的了解和掌握，人员素质与现代化管理技术应用不相适应。企业没有掌握先进的管理方式和手段，企业管理技术装备水平较低，不适应现代化、信息化管理模式的要求。
（6）执行管理制度不严谨，在我国的项目管理中，企业和各项目管理单位有章不循的情况比较突出，管理者喜欢用制度约束别人，而不愿意约束自己。没有认真执行已经建立了的规章制度。
（7）管理评价体系不够科学和完善。目前对工程评价以工程质量的检验及评定为主，缺乏一套完整的科学评价体系，难以全面反映工程过程管理的实际情况，没有起到积极引导从注重结果向注重过程管理转移的作用。
二、电力建设项目管理的重点(www.xing528.com)
创建国际一流的电力建设水平，要求电力工程业主、设计、施工、监理等企业应符合国际惯例，具有一流的管理水平、施工工艺水平、投产移交水平，实现一流的经营机制和经营效益，真正实现项目管理全过程、全方位与国际接轨。要求电力建设企业认真贯彻执行GB/T50326—2001《建设工程项目管理规范》，建立新的工程管理模式和新的理念。确保做到项目策划和准备充分，管理程序和方法科学，管理职能和责任清晰，合同关系和结构严密，执行程序和标准严格，人员培训和开发严实，实现科学的管理程序有效规范运转，达到工程建设管理的法制化、程序化和规范化。
（1）全过程、全方位与国际惯例接轨。要创建一流的管理水平，业主与承包商都应具有完全统一的管理思想，采用统一、先进的管理方式，有统一的要求和环境，实现完全符合国际惯例的管理方式。
（2）实行严格的分级授权管理制度。在电力项目建设阶段组建的项目法人，在组建公司设立董事会后，严格执行董事会领导下的总经理负责制，从管理程序和制度上，严格区分权力层、决策层、执行层之间的关系。
（3）建立完善的管理体系。公司内应编制管理手册和管理程序，用程序和制度规范约束公司的各项活动，使各项活动处于受控状态。
（4）实施工程技术质量控制。严格根据国家有关法规、规范、标准和有关国际标准确定工程设计、设备制造、土建施工、安装、调试、运行的技术规范和标准要求，并制定相应的管理手册，建立完善的质量管理体系，保证质量管理体系的正常运转。
（5）工程进度控制。工程应编制科学严密的各级进度计划和控制目标，业主和承包商有完善的进度控制软件和进度控制文件体系，主要包括进度控制大纲、管理程序、各级进度计划、设计接口控制手册、设计文件目录、设备材料采购交货进度报告、工程进度报告等。
（6）工程投资控制。建立完善的投资控制程序文件，形成完善的预算、立项、合同、招标、支付和索赔管理制度，资金费用支付严格按程序审批，坚持合同、招标制，严格承诺控制，严格控制变更，避免索赔。
（7）工程管理信息系统。在工程管理信息一体化的原则下，建立统一的计算机数据库系统，将工程管理信息、综合办公信息、决策支持系统统一起来，建立经济高效的计算机网络和数据库系统平台，实现对工程统一的信息管理。
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