项目经理部内部沟通策略优化

项目经理所领导的项目经理部是项目组织的核心。通常项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，则项目经理和职能人员之间就有界面和协调。他们之间应有良好的工作关系，应当经常协商。

在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。

项目经理部成员的来源与角色是复杂的，有不同的专业和兴趣，有的专职为本项目工作，有的以原部门工作为主，他们有不同的专业，承担着不同的管理工作。

（1）项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面。因此，项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重方案实施的可行性。

（2）建立完备的项目管理体系，明确划分各自的工作职能，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式和时间，使大家按程序、按规则办事。

许多项目经理，对管理程序寄予很大的希望，认为只要建立科学的管理程序，要求大家按照程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题，实践证明，这是不全面的，因为：

1）管理程序过细，并过于依赖它容易使组织僵化。

2）项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目管理工作很难定量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性。

3）过于程序化造成组织效率低下，组织摩擦大，管理成本高，工期长。

4）国外有人主张不应该将项目管理系统设计好了之后在项目组织中推广，而应该与项目组织成员一起投入建立管理体系，让他们参与全过程，这样的体系更有使用性。

（3）由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为学的角度激励各成员的积极性。虽然项目工作富有创造性，有吸引力，但由于项目经理一般没有对项目组织成员提升职位，甚至提薪的权力，这会影响他的权威和吸引力，但他也有自己的激励措施，例如：

1）采用民主的工作作风，不独断专行。在项目经理内部放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对工作有成就感。通过让员工估计自己的工期方案，使项目组成员密切地参与到计划进程中。项目经理应少用正式权威，多用他的专门知识、品格、忠诚和工作挑战精神影响成员。

过分依靠处罚和权威的项目经理也会造成与职能部门的冲突，对互相支持、合作、尊重产生消极的影响。(www.xing528.com)

2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。鼓励大家参与协作，与他们一起研究目标、制定计划，多倾听他们的意见、建议，鼓励他们提出建议、质疑、设想，建立互相信任、和谐的工作氛围。

3）公开、公平、公正地处理事务。例如：合理地分配资源；公平地进行奖励；客观、公正地接受反馈意见；对上层的指令、决策应清楚地、快速地通知项目成员和相关职能部门；应该经常召开会议，让大家了解项目情况，遇到的问题或危机，鼓励大家同舟共济。

4）在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。

（4）由于项目组织是一次性、暂时的，在项目中，项目小组的沟通一般经过3个过程：

1）项目开始后组建项目经理部，大家从各部门、各单位来，彼此生疏，对项目管理系统的运作不熟悉，所以沟通障碍很大，难免有组织摩擦，成员之间有一个互相适应的过程。

但另一方面，由于项目工作有明显的挑战性，能够独立决策，项目成果显著，也可能增加职能人员的动力。

2）随着项目的进展，大家互相适应，管理效率逐渐提高，各项工程比较顺利，这时整个项目的工作进度也最快。

3）项目结束前，由于项目小组成员要寻找新的工作岗位，或已参与其他项目工作，则有不安、不稳定的情绪，对留下来的工作失去兴趣，对项目失去激情，工作效率低下。

对以项目作为经营对象的企业，如承包公司、监理公司等，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的，常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间是老搭档，彼此了解，可大大减少组织摩擦。

（5）职能人员的双忠诚问题。项目经理部是个临时性的管理工作组，特别在矩阵式组织中，项目成员在原职能部门保持其专业职位，他可能同时为许多项目提供管理服务。

有人认为，项目组织成员同他所属的职能部门联系密切会不利于项目经理部开展工作，这是不对的，应鼓励项目组织成员对项目和对职能部门的都忠诚，这是项目成功的必要条件。

（6）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准和可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评时，应剔除运气、不可控制、不可预期的因素。