影响施工成本超支的原因分析及降低成本的措施

在工程项目建设的各个阶段中，成本开支最大的阶段是在项目施工建设阶段，同时，该阶段也是影响因素最多的阶段，所以，成本控制必须着重分析施工阶段的成本开支情况。

由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

在施工企业中，加强对施工项目成本管理，不断降低成本，具有十分重要的意义。施工项目成本的降低表明施工企业在施工过程中的活劳动和物化劳动的节约。活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高；物化劳动的节约，说明企业机械设备利用率提高和建筑材料消耗率的降低。由此可见，施工项目成本是反映企业经营效果的综合指标。同时，施工成本的降低也有利于项目效益的提高。

1.影响施工成本超支的原因分析

经过对比分析，发现某一方面已经出现成本超支，或预计最终将会出现成本超支，则应将它提出，作进一步的原因分析。成本超支的原因可以按照具体超支的成本对象（费用要素、工作包、工程分项等）进行分析。原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础，成本超支的原因是多方面的，例如：

（1）信息数据的原因，包括：原成本计划数据不准确；估价错误；预算太低；招投标时不适当地采用低价策略；承包商（或分包商）报价超出预期的最高价。

（2）外部环境的原因，包括：上级、业主的干扰；气象异常；物价上涨；不可抗力事件等。

（3）控制管理的原因：

1）不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款。

2）成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本（投资）方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施。

3）劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱。

4）采购了劣质材料；工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工；周转资金占用量大，财务成本高。

5）合同不利，在合同执行中存在缺陷；承包商（分包商、供应商）的赔偿要求。

（4）工程变化的原因，包括：设计的修改；功能和建设标准提高；工作量大幅度增加。

成本变化的原因是非常多的，不胜枚举，可以说在项目的目标设计、可行性研究、设计和计划、实施中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会反映在成本上，造成成本的超支。

原因分析可以采用因果关系分析图进行定性分析，在此基础上又可利用因素差异分析法进行定量分析。

2.降低成本的措施

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。降低施工项目成本应该从加强施工管理、技术管理、劳动工资管理、机械设备管理、材料管理、费用管理以及正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和考核手段入手，然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。因此，在工程建设中，应当制定既开源又节流，或者说既增收又节支方针，从两个方面来降低施工项目成本。

在工程中，常用的降低成本的措施有：

（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。在项目建设过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件 （如水文地质情况等）设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时与业主协商修改后的费用计算方法。

在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工、有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。

（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算向甲方取得补偿，即凡是相关文件与合同允许的，要做到该收的点滴不漏，以保证项目的预算收入。但不能将项目管理不善造成的损失也列入施工图预算，更不允许违反政策向甲方高估冒算或乱收费。

一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算，必须受预算定额的制约，其费用是固定的；而有些项目需要按工程实际施工情况进行处理，其取费则有比较大的潜力，是项目创收的关键。

例如，合同规定，待图纸出齐后，由甲乙双方共同制定加快工程进度、保证工程质量的技术措施，费用按实结算。按照这一规定，项目经理和工程技术人员应该联系工程特点，充分利用自己的技术优势，采用先进的新技术、新工艺和新材料，经甲方签证后实施，这些措施，应符合以下要求：既能为施工提供方便，有利于加快施工进度，又能提高工程质量，还能增加预算收入。还有，如合同规定，预算定额缺项的项目，可由乙方参照相近定额，经监理师复核后报甲方认可。这种情况，在编制施工图预算时是常见的，需要项目预算员参照相近定额进行换算。在定额换算的过程中，预算员就可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有的定额偏低的约束。

由于设计、施工和业主使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，是不以人们的意志为转移的。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目承包方应就工程变更对既定施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价，及时办理增减账手续，并通过工程款结算从业主那里取得补偿。

（3）制订先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。(www.xing528.com)

制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，然后征求现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。

必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

（4）落实技术组织措施。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。

（5）组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，由于项目提前竣工发挥效益，用户提前得到收益，施工企业一般可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖励。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，将会增加一定的成本支出。例如：在组织两班制施工的时候，需要增加夜间施工的照明费、夜点费和工效损失费；同时，还将增加模板的使用量和租赁费。

因此，在签订合同时，应根据用户和赶工要求，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由用户在施工中临时提出的赶工要求，则应请用户签证，费用按实际的开支进行结算。

另外，有些工程项目的成本费用是固定的，如果工程建设的某个阶段费用超支，则后期的工程费用必须要压缩。通常要压缩已经超支的成本，而不损害其他目标是十分困难的，因而，对成本控制的措施必须与工期、质量、合同、功能通盘考虑，尽量在成本支出之前对各种施工方案进行比较，选择最有利的建设方案。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低。

此时可以考虑的措施有：

1）寻找新的更好、更省的，效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。

2）购买部分产品，而不是完全采用由自己生产的产品。

3）重新选择供应商。但会产生供应风险，选择需要时间。

4）改变实施过程；改变工程质量标准。

5）删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。

6）变更工程范围。

7）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支等。

采取降低成本的措施尚有如下问题应注意：

（1）一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须牢固树立这个观念，不放过导致成本超支的任何迹象，不能等超支发生了再想办法。

在任何费用支出之前，应确定成本控制系统所遵循的程序，形成文件并通知负责授权工作或经费支出的人。

（2）当发现成本超支时，人们常常通过其他手段，在其他工作包上节约开支，这常常是十分困难的，这会损害工程质量和工期目标，如果贸然采取措施，主观上企图降低成本，而最终却导致更大的成本超支。

（3）在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题，对质量的影响可能小一些。

（4）成本的监控和采取措施重点应放在：负值最大的工作包或成本项目、近期就要进行的活动和具有较大的估计成本的活动。

（5）成本计划（或预算）的修订以及措施的选择应与项目的其他方面（如进度、实施方案、设计、采购）以及项目其他参加者、投资者协调。