成本控制是一个复杂的职责，不同类型的企业、不同性质的工程项目以及不同的工作岗位对于成本控制工作的界限划分各不相同，在国外的许多大项目中，常常设有成本工程师（或成本员）负责具体的控制工作。在我国，目前尚无统一的成本控制岗位，建筑工程项目中通常由经济师、造价师或者会计师等精通预算、结算和技术经济方面的专家来承担这一职责。
成本控制的主要工作有：
1.成本计划工作以及计划变更后的成本控制工作
成本计划工作，即主要是成本预算工作，按设计和计划方案预算成本，提出报告，将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额，并按照限额进行资金使用的控制。实践证明，项目总投资的节约应着眼于工程方案的论证和多方案的比较。
虽然原成本计划（预算）指标是控制的依据，但在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目计划成本模型的变化。即使通过招标投标，双方签订合同，确定了价格，一般合同中，也还有许多价格调整的条款，例如FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同中关于价格调整的条款有：
（1）实际已完成的工程量与计划工作量有差异，工程按实际工程量和合同单价付款。
（2）增加合同工作量表中未包括的分项，即附加新的工程项目。
（3）图纸错误、变更造成工程数量、质量变化及工程停工、返工。
（4）发生业主风险范围内的事件造成损失。
（5）业主指令工程实施顺序变化。
（6）由于业主或其他方面干扰造成工程停工、低效率损失等。
这些变化产生了一种新的状态，它既不同于原来的计划成本（初始的计划），又不同于实际成本（完全实际的开支）。在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义，才有可信度，才能获得项目收益的真正信息。这个新计划版本在项目过程中是一直变动的，所以成本控制必须一直跟踪最新的计划。
新计划的依据是项目任务书或合同，以及已发生变化的信息，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔（业主应追加费用）的各种因素和依据都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。例如，对于分项工程的成本，新计划应按已完成的实际工作量和相应合同单价中的成本份额计算新的计划成本（即可以从业主处获得的成本份额），并将它与实际成本比较才有意义，才能反映承包商的实际施工成果。所以成本控制过程中应一直把握实际工程量、实际市场价格和实际的质量要求。
为了便于比较，原计划、新计划和实际成本在成本结构上、内容上、范围上应保持一致性。
对于项目承包商来说，成本计划以及计划变更后的成本控制工作有些需要特别重视的问题，主要要考虑合同风险范围内的成本事件处理方式，即成本风险由谁承担的问题。一般有两种处理方式：
（1）对整个项目进行成本核算时，风险损失首先用风险准备金补偿，若不够，再用利润补偿，风险太大则造成亏损，这种风险常常不能作为项目承包的责任，但在许多总价合同中，工程承包总价格包含了这种风险，因此，承包商在合同协商时应当认真考虑这种风险。
（2）在工程分包合同中，一般成本风险不应由分包商承担，风险损失不应作为分包商的成本负担，所以对分包商来说工程计划变更后的新计划应包括已发生的风险的影响。但同样需要分包商在合同协商及合同签订时注意这方面的条款。
2.成本监督工作
成本监督工作贯穿于工程建设实施的各个阶段，其主要的工作内容包括：
（l）各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，有无漏洞，并保证每月按实际工程状况定时定量支付（或收款）。
（2）作实际成本报告。
（3）对各项工作进行成本控制，如对设计、采购和委托（签订合同）进行控制。
（4）进行审计活动。
3.成本跟踪工作
在工程建设过程中，一方面需要做成本监督工作，对各种成本进行分析审核，另一方面需要对各种成本进行统计汇总，作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，供工程各个部门参考与使用，也为今后的项目成本控制工作提供经验与借鉴。(www.xing528.com)
4.成本诊断工作
成本诊断工作是针对在某个成本控制时间区段的工程实施完成后，对已完部分工程的实际成本和计划成本进行分析比较，判断此阶段的成本控制工作是否在计划范围之内，其工作包括：
（l）超支量及原因分析。
（2）剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。
5.成本控制的其他工作
（l）与相关部门（职能人员）合作，提供分析、咨询和协调工作，例如提供由于技术变更，方案变化引起的成本变化，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。
（2）用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。
（3）通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断，对后期工作进行成本预警，这是为作出调控措施服务的。
（4）组织信息，向各个方面特别是决策者提供成本信息，保证信息的质量，为各方面的决策提供问题解决的建议和意见，在项目管理中成本的信息量最大。
（5）对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行测算分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题（即索赔和反索赔）。
成本控制必须加强对项目变更和合同执行情况的处理。这是针对成本超支及时采取措施进行解决最好的战略。
成本控制是十分广泛的任务，它需要各种人员（如技术、采购、合同、信息管理）的介入，必须纳入项目的组织责任体系中。
在实际工程中成本超支常常不能及时被发现，真实的状况和趋向也往往会被掩盖，这是非常危险的，因而需要不断的对比分析。在工程建设过程中，要控制成本必须建立一个与工作计划相适应的控制系统，周期性地计算工程量和实际成本，并按短期控制的结果诊断整个工程成本状况，预测工程最终成本。工程成本的对比分析，通常在控制期末，或阶段结束期末进行。按控制要求可将项目控制时间分为3个区间（见图8-l）。
图8.1 成本控制时间区段划分
图中：A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束的剩余成本预测（诊断）值；D（为A十B），是至本期末项目全部实际控制结果；E（为D十C）为整个项目的总成本预测（诊断）值。
在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段（即本控制期内实际成本信息）和C段（即剩余成本预测信息），其他是已储存的信息（如A）或经过处理得到的信息（如D、E）。
B段一般以月计，时间越长，若信息的时效消失，就会使控制困难。通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查，可以取3个月（1个季度）为周期进行复查。
为了细分成本的变更情况，在成本分析中可以将变更分为以下各种：
（1）已经批准的计划成本的变更，即变更已经发生，且已经获得批准。
（2）尚待批准的计划成本变更，即为已经发生，但尚未经过权力部门批准。
（3）预计计划成本的变更，即预计后期将要发生的成本变更。
（4）预算调整，即由于特殊原因（如物价因素）须调整计划成本。则：
整个项目最终总成本预测值=原计划总成本+已批准计划成本变更+尚待批准的计划成本变更+预计计划成本变更+预算调整。
同样，对于一份合同：
预计最终合同额=原合同额+已批准合同变更+尚待批准的合同变更+预计合同变更+合同价格调整
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