如何调整项目进度偏差？

1.基本策略

进度的偏差包括进度超前和进度拖延两种情况，一般对于进度超前不需要采取特别的措施，但要分析何种原因造成超前，在后期工程中注意调整进度，使实际进度与计划进度基本吻合。对已产生的进度拖延有如下基本策略：

（1）采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络。

（2）不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大，有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。

2.可以采取的赶工措施

与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有它的适用条件、限制，必然会带来一些负面影响。人们以往的讨论以及在实际工作中，都将重点集中在时间问题上，这是不对的。许多措施常常没有效果，或引起其他更严重的问题，最典型的是增加成本开支、现场的混乱和引起质量问题，所以应该将它作为一个新的计划过程来处理。

在实际工程中经常采用如下赶工措施：

（1）增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量，这是最常用的办法。此种措施带来如下问题：造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费、设备的进出场费；由于增加资源造成资源使用效率的降低；加剧资源供应的困难，如有些资源没有增加的可能性，加剧项目之间或工序之间对资源激烈的竞争。

（2）重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。

（3）减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响或提高项目运行费用，必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准。

（4）改善工具器具以提高劳动效率。

（5）提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。这里要注意如下问题：

1）加强培训，当然这又会增加费用，需要时间，通常培训应尽可能的提前。

2）注意工人级别与工人的技能的协调。

3）工作中的激励机制，例如奖金、小组精神发扬、个人负责制、目标明确。

4）改善工作环境及项目的公用设施（需要花费）。

5）项目小组时间上和空间上合理的组合和搭接。

6）避免项目组织中的矛盾，多沟通。(www.xing528.com)

（6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。

（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。这又可能产生如下问题：工程活动逻辑上的矛盾性；资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。

（8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。

例如，某工程中A1、A2两项工作如果由两个单位分包按次序施工（如图7.12所示），则它的持续时间较长，而如果将它们合并为A，由一个单位来完成，则持续时间就会大大的缩短。这是由于：

两个单位分别负责，则它们都经过前期准备低效率，正常施工，后期低效率过程，则总的平均效率很低，这是由于由两个单位分别负责，当第一个单位完成A1工作后，第二个单位进场施工，中间有一个对A1工作的检查、打扫和场地交接和对A2准备施工的过程，从而使工期延长，这由分包合同或工作任务单所决定的必须程序。如果合并由一个单位完成，场地无需交接，所有的检查、打扫和准备均可在施工中同时进行，则平均效率会较高，而且许多工作能够穿插进行，缩短工期。

图7.12

实践证明，采用“设计-施工”总承包，或项目管理总承包，比分阶段、分专业平行承包工期会大大缩短。

（9）修改实施方案，例如将现浇混凝土改为场外预制，现场安装。这样可以提高施工速度。例如在一国际工程中，原施工方案为现浇混凝土，工期较长，进一步调查发现该国技术木工缺乏，劳动力的素质和可培训性较差，无法保证原工期，后来采用预制装配施工方案，则大大缩短了工期。

当然这一方面必须有可用的资源，另一方面又考虑会造成成本的超支。

3.在采取赶工措施时应注意的问题

（1）在选择措施时，要考虑到：

1）赶工应符合项目的总目标与总战略。

2）措施应是有效的、可以实现的。

3）总费用比较省，对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。

（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。

（3）在实际工作中，人们常常采用许多事先认为有效的措施，但实际效力却很小，达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：这些计划是无正常计划期状态下的计划，是不周全的；缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划和可能引起的问题通知相关各方，如其他分包商、供应商、运输单位、设计单位；人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清。例如由于外界干扰，到目前为止已造成两周的拖延，实质上，这些影响是有惯性的，还会继续扩大。所以即使现在采取措施，在一段时间内，其效果是很小，拖延仍会继续扩大。