如何进行计划成本估算呢？

1.工程项目的投资估算

（1）生产规模指数估算法。即利用近期已建成的性质相同的建设项目的投资额或其设备投资额，估算拟建建设项目的投资额或设备投资额。公式为：

式中　x——拟建建设项目的投资额；

y——已知性质相同的建设项目的投资额；

C2——拟建建设项目的生产规模；

C1——已知性质相同的建设项目的生产规模（C1和c2必须用统一的生产规模指标）；

Cf——考虑不同时期、不同地点引起的价格调整系数；

n——生产规模指数，一般0.6<n<1.0。

（2）参照过去同类工程信息，按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算。

（3）按照国家或部门分布的概算指标计算。

（4）专家咨询法。针对新项目或对研究开发项目，由于它们很难进行系统说明，或很难确定其所有实施活动的组成，这时可用德尔菲法征询专家意见进行成本估算。这里所指的专家就是从事实际工程估价、成本管理的造价工程师或工程师。征询意见可以釆用头脑风暴法、小组讨论法。征询意见时，应尽可能向专家提供有关此工程项目的详细资料，按项目结构分解的层次引导各专家作出估算，并记录在卡片上，然后再进行收集、归纳、整理。

2.工程项目的概预算

（1）使用统一的概预算定额。概预算定额可作为业主进行投资估算和制定标底的依据。承包商的投标报价应以反映实际条件的报价为基础，实际条件的反映包括招标文件所确定的工程范围、技术标准、工程量、合同条件所规定的承包商的工程责任和应承担的风险、实际工程环境所包括的市场价格、自然条件、法律以及现场和项目所包括基础设施在内的周边条件。

（2）直接按分部工程、专项的供应或服务进行询价，以此作为计划的依据。

（3）采用已完工程的数据。按照统一的工程费用结构或建筑工程成本结构分项标准统计并公布，包括已完工程成本的特征数据。用这些资料可以进行计划成本的匡算或概算，也可以作详细的成本计划，由专门的部门公布有代表性的工程资料。在应用这些资料时应注意以下几方面：

1）尽量釆用近期工程的资料。

2）考虑不同地区的物价、工程价格指数的影响。

3）考虑建筑物的差异，工程项目所釆用的新型材料、新结构形式、新技术系统必须独立计算。

4）对过去工程的经验和资料，人们获得的往往只是“硬信息”，如工程规模、面积、建筑饰面要求、建设期、各成本项目的实际成本值，而工程的软信息，如承包商的报价策略、合同双方合作的程度、工程受到干扰的情况以及工程中的经验教训等则很难得到，而它们对实际成本影响很大。(www.xing528.com)

5）对一个单项工程可参考，但对建筑群或一个工业项目则很难把握。

6）其他方面，如气候、地质条件和市场竞争状况等的影响。

3.基于项目工作结构分解（WBS）进行工程项目的估价

项目管理就是在目标规定的工期、成本和质量范围内对资源的最佳利用，因而应采用具有合理逻辑顺序的项目估价技术。为了获得对资源更好的估价，可采取以下步骤对工程项目进行估价。

（1）确定工作说明、项目规范、项目初始总进度。根据工程项目的目标定义、工程项目建议书、工程项目可行性研究报告等工程项目文件来确定。

（2）建立工作流程网络。工作流程网络或箭线图是网络计划技术与WBS的基础，它简单表明项目管理者达到控制项目的各项工作的逻辑顺序。在工程估价初期，它有助于人们作出切合实际的时间、成本和质量等相关估计。

（3）确定工程项目管理者。一般在WBS的第三级（项目任务级）上进行成本估算和成本控制。承包商及其他项目参加者在此基础上作进一步分解，以便得到更精确的成本估算与控制。

（4）根据WBS作估价。在估价过程中，项目管理者建立项目的需求，确立项目的对象、时间、原因，通过确定项目“如何做”来对工作或活动作估价。

（5）审查WBS估价。审查的一个重要方面就是时间状态下的人工估算，项目管理者可由此提出人工方面的限制，查询估价中各种风险的估计。

（6）基于工程的实际情况作决定。

（7）合理定义项目单元的成本目标。

（8）高层管理者审查基本情况成本。可着重审查项目所需资源的分配、项目的竞争等方面情况。

（9）关键工作岗位上的人员分配。高素质工作人员能用更少的时间去完成任务，能承担更多的职责。

（10）建立项目线性责任图。当关键的工作人员分配到项目单元后，项目管理者应进行项目工作责任的分配，建立项目线性责任图。项目线性责任图的建立必须根据项目成本的估计和控制的方式。

（11）编制详细的网络进度计划。详细的进度计划基于资源的限制情况和成本估计的精确度。

（12）编制成本估算摘要报告。

（13）将最终结果形成总体项目计划的文件。

不论工程项目大小如何，成本估算必须合乎逻辑、切合实际，以避免出现工程实施中成本的急剧增加。成本估算最好的方法就是应尽量避免最后时刻估算的压力，同时，应采用最新的标准作估算。