项目经理部的运作流程及优化策略

建设有效的管理组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构的合理设置，正确的用人政策和激励。

（1）成立项目经理部。它应结构健全，包容项目管理的所有工作，选择合适的成员，他们的能力和专业知识应是互补的，形成一个工作群体。项目经理部要保持最小规模，最大可能地使用现有部门中的职能人员。

（2）项目经理部成立，项目成员进入，项目经理要介绍项目经理部的组成，成员开始互相认识，会有许多激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫。项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。

（3）明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授予，指出职权使用的限制和注意问题。对每个成员的职责及相互间的活动进行明确定义和分工，使各人知道，各岗位有什么责任、该做什么、如何做、什么结果、需要什么，制定或宣布项目管理规范、各种管理活动的优先级关系、沟通渠道，并制定管理工作任务分配表（见表3.1）。

表3.1　管理工作任务分配表

（4）随着项目目标和工作逐步明确，成员们开始执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。项目管理者应有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。由于任务比预计的更繁重、更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张，会产生许多矛盾。(www.xing528.com)

项目经理要与成员们一起参与解决问题，共同作出决策，应能接受和容忍成员的任何不满，做导向工作，积极解决矛盾，决不能希望通过压制来使矛盾自行消失。项目经理应创造并保持一种有利的工作环境，激励人们朝预定的目标共同努力，鼓励每个人都把工作做得很出色。

项目经理需要采取参与、指导和顾问式的领导方式，而不能采用等级制、独断的和指令性的管理方式。项目经理分解目标、提出要求和限制、制定规则，由组织成员自己决定怎样完成任务。

（5）随着项目工作的深入，各方应互相信任，进行很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。

（6）项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低。如果项目管理任务经常出现，尽管他们时间、形式不同，也应设置相对稳定的项目管理组织机构，能较好地解决人力资源的分配问题，不断地积累项目工作经验，使项目管理工作专业化，而且项目组成员都为老搭档，彼此适应，协调方便，容易形成良好的项目文化。

（7）为了确保项目管理的需求，对管理人员应有一套招聘、安置、报酬、培训、提升和考评计划。应按照管理工作职责确定应做的工作内容，所需要的才能和背景知识，以此确定对人员的教育程度、知识和经验等方面的要求。如果预计到由于这种能力要求在招聘新人时会遇到困难，则应给予充分的准备时间进行培训。在现代工程中要对项目组织成员进行特殊的经常性培训，以确保知识的更新。