华为：通信行业的领军者

在3G时期，有两家中国电信设备公司的迅速崛起引起了人们的极大关注，他们就是华为和中兴。其实这两家公司的快速发展从很早以前就开始了，但是到了3G时代，华为和中兴才真正成为国际化的大公司。华为还彻底地超越了爱立信，成为国际通信行业的老大。图4-7为位于深圳坂田的华为总部大厦。

图4-7 位于深圳坂田的华为总部大厦

1987年，在深圳南油新村的一栋居民楼里，任正非和几个合伙人一起凑了2.1万元，创立了华为公司。之所以取名为“华为”，据任正非介绍，当初注册公司时，实在取不出名字来，看到墙上“中华有为”的标语响亮就用它来命名了，有很大的随意性。

华为早期主要从事贸易活动，曾经帮香港HAX用户交换机做内地的代理。当时内地有不少公司从事类似的买卖，即做境外通信设备的代理，并负责设备安装和售后服务。不过，华为没有像当时很多其他通信设备代理商那样满足于贸易和工程安装，而是不断地提升自己的研发力量，并且承担了很大的风险，投入巨资开发自己的电信交换设备。

任正非认为，当时盛行的中外合资方式不会使中国企业获得外国技术，而且可能既没有得到技术，还失去了本土市场。因此，华为决定完全依靠自己的力量开发电信交换设备。1990年起，华为开始独立开发程控交换机。1992年，华为的工程师们开发出了第一台用户交换机HJD48，这是一种供中小单位使用的小型交换机。这一年，华为的销售额第一次突破了亿元。

同年，任正非大胆决定，投入上亿元资金开发更大型的万门局用交换机。当时华为的资金并不充裕。因此，把相当于一年总销售额的资金投入研发华为承担了非常大的风险。如果项目失败，那么今天的华为很可能也就不存在了。

不过，任正非自有其鼓舞士气的方法。1994年，项目组经过夜以继日的努力，成功地开发出了万门数字式局用交换机，并取名为C&C08，之所以取名为C&C08，据说有农村走向城市(country&city)之意，格式参考了AT&T的名称，数字8则取其吉祥之意。

在20世纪90年代，中国通信市场对电话交换设备的需求很大。交换机的设备供应市场基本被拥有技术优势的几大欧美通信企业占据(如NEC、富士通、朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、比利时贝尔等)，华为只是一个很不起眼的小公司，技术水平远落后于这些大公司。C&C08交换机的研制成功在华为历史上具有重大意义，C&C08是华为第一个大规模进入电信市场的产品，同时，它也是华为的技术平台，使华为在通信行业有了立足的根本，在国内厂商中处于领先地位。至此，华为的第一次豪赌成功了。此后，华为成功的营销服务和以农村包围城市的战略使之在国内获得了越来越多的市场份额。到2002年，华为超越位于上海的阿尔卡特贝尔成为中国国内数字交换机和路由器的最大供应商。

华为进入无线通信领域则是从开发CT2公众无绳电话和DECT系统开始的。由于缺乏经验，这两个项目后来都没有成功。从1996年起，华为开始投入GSM产品的开发，并在1998年推出了自己的GSM商用产品。但是，由于在无线通信领域缺乏经验，所以华为产品的成熟度和竞争力都有欠缺。此外，华为在当时的几大运营商网络中也没有任何足迹，产品的推广十分困难。因此，这之后的几年里华为的无线产品基本没有盈利。

不过，华为在这一时期还是不断地积累，在国际展览上也不断地亮相和宣传自己。

也就是在这一时期，华为斥巨资聘请了IBM为其提供管理咨询服务，对华为当时的流程进行大规模的现代化改进。据估计，为企业流程的现代化转型华为总共动用的资金可能多达1.5亿美元。在当时，除了华为，恐怕很少有中国公司舍得投入如此之大的资金用于咨询服务。不过任正非另有想法，他敦促自己的员工要舍得花钱，虚心学习，只要把西方国家几十年积累的先进经验学习到，这钱就花得值。

IBM帮助华为建立了先进的管理体系和优化了其产品开发流程，降低了产品开发的成本，并且缩短了产品开发的周期。此外，IBM还优化了其供应链和销售体系。

2000年起，华为开始大规模投入3G WCDMA系统的开发。当时，华为没有像UTStarcom和中兴那样投入在国内刚刚兴起的小灵通产品，原因在于华为认为小灵通是日本淘汰的系统，技术上并不先进，不是国际主流的通信系统，即使当时盛行，最终也只会昙花一现，因此就没有投入力量到小灵通的研发。事情的发展确实也是如此，即小灵通确实更多的是一个过渡性的通信系统。但是没有想到的是，由于政策和市场需求等因素，以及当时3G牌照的延迟发放，小灵通在国内大受欢迎并流行了很多年，UTStarcom和中兴则借此机会通过小灵通系统获得了非常可观的收入。华为埋头开发3G，反而错过了小灵通的市场机会。不过这也使得华为能更好地聚焦于3G的开发。

这一时期华为无线部门的主要收入来源于GSM，3G的收入不多，其在国际市场中占有的份额非常少。由于受国际上互联网泡沫破裂，以及3G商业部署全球放缓的影响，2001—2002年是华为非常困难的时期，2002年销售甚至还出现了负增长，这一时期即所谓的“华为的冬天”。

国际电源大公司爱默生进入中国市场，收购了华为的通信电源部门，为华为带来了几十亿元人民币的现金流。此外，华为通过融资和员工持股等方式也解决了一部分的资金问题。

2003年起，华为再次进入了增长的通道。值得一提的是，即使在困难的情况下，华为在研发上的投入一直没有放松。早期华为的形象一直是“价格低，产品次，服务好”，其产品也基本模仿西方企业的产品，缺乏自己的创新。但是在这一时期，华为在无线通信领域有了一些创新。

一个是分布式基站，即在缺乏基站安装位置的情况下，把射频拉远单元(Remote Radio Unit，RRU)和天线拉远，并通过光纤连接到基带处理单元。这样做可以大大地节省客户机房、电源、空调等设施，降低了安装维护的费用，很受客户欢迎。华为是这一解决方案概念的倡导者之一。2003年，华为、爱立信、西门子等公司还联合发起了CPRI(Common Public Radio Interface)合作组织，致力于统一基带处理单元和射频拉远单元传输接口，CPRI现在已成为业界连接射频拉远单元和基带处理单元之间数据传输的通用标准协议。

另一个就是SingleRAN，即根据软件无线电的架构原理，以同一台具有软件配置能力的基站满足不同接入标准的需求，这样可以在同样的基站平台上通过软件的更改来实现GSM、UMTS，以及后来的LTE标准。这一解决方案来源于国际运营商沃达丰的需求，它能有效地降低运营商的投资成本，大大地提升了华为的全球竞争力。2008年，华为提供了同时支持GSM和UMTS的SingleRan解决方案。同年，华为又提供了同时支持UMTS和LTE的SingleRan，它简化了很多客户的网络，并降低了未来升级的成本，深受客户欢迎。

2007年，随着智能手机引爆无线通信流量的需求，国际无线市场对于3G的投资额开始大幅增加。而华为在GSM和UMTS这两个系统上的产品都已非常成熟，其应标水平、工程交付以及网络规划能力也早已今非昔比。

2008年，华为的GSM收入已经达到了业界老大爱立信的收入的1/4多，而UMTS则已经达到了爱立信的40%的规模。

此外，华为在海外市场也取得了很大突破。2009年，瑞典著名运营商Teliasonera决定由华为为其在挪威首都奥斯陆的网络提供移动通信设备。同年，华为再次获得大单，改造并替换挪威全国的无线通信网络。华为在要求严格的欧洲市场的成功，标志着华为已不再是一家紧跟诺基亚和爱立信背后，以低价策略获得一些低端市场份额的中国公司，而是一家拥有同样的先进技术、产品和交付能力的一线设备供应商。

到2015年，中国三大运营商开始大举投资4G LTE系统。在整个4G时代，中国国内的电信投入是世界第一，部署的无线基站占了世界总量的一半左右，这就为此时已在国内通信市场占有绝对优势地位的华为赢得了极好的发展机会。华为在无线市场上的总份额一举超过了爱立信，成为无线通信的老大。华为历年营收变化如图4-8所示。(www.xing528.com)

图4-8 华为2002年后历年营收变化

到了5G时代，华为从欧盟的Metis项目和3GPP标准化过程的一开始就积极参与，并且投入了比其他几大设备商更多的人力与物力，这时已不再是紧跟不放，而是引领了很多方面的技术创新，其发明专利数量和3GPP的标准提案数量都排名世界第一位，在标准完成之后，由于华为开发产品的效率和进度都超过其他厂商，使其在后续的试验推广和产品化过程中明显领先主要竞争对手。主要公司5G专利数如表4-1所示。主要公司对3GPP 5G方向技术的贡献数如表4-2所示。

表4-1 主要公司5G专利数

表4-2 主要公司对3GPP 5G方向技术的贡献数

因此，华为在无线通信上可以说是起步于2G，追赶于3G、4G，领先于5G。

当然，目前来看这种领先还并不明显。原因在于5G的情形比较复杂，频段很多，应用场景也多，技术、标准、市场也在不断变化演进，并且华为无法进入对通信设备要求最高、利润最丰厚的美国市场，在欧洲、日本、韩国市场也面临困难，这是一个很大的损失。在中低频的产品上，华为的进度确实领先其他设备商，但是这种领先更多的是体现在产品开发和功能的实现层面，并非完全不可超越。此外，供应链(特别是核心想法的供应)的不确定性也将是华为的一大挑战。

不过，毫无疑问的是，在5G时代，华为已经局部领先于其他主要竞争对手，在未来通信业发展的布局上占据了非常有利的位置，他和爱立信、诺基亚、中兴、信科集团、韩国的三星集团等公司一起构成全球最大的几家无线通信设备厂商。

华为能取得今天的成就最主要的几个因素。

①客户至上的理念。虽然世界上所有公司都自称做到了客户至上，但恐怕都没有华为做得那么彻底和极致。任正非有一句简单粗暴的名言，华为人“要脑袋对着客户，屁股对着领导”。有一个例子，在华为发展的早期，有些国内偏远地区的运营商的设备连接线经常被老鼠咬坏，当时，国际大公司的态度是这是客户自己需要解决的机房管理问题。华为的态度则不同，专门找人研究如何加固设备连接线并解决了问题，因此受到了客户的好评。后来，这助华为在有同样问题的一些中东和第三世界国家获得了大的订单。

②长期规划。由于华为不是上市公司，因此可以做比较长期的战略规划，这些规划很多时候甚至可以牺牲短期的效益。欧美很多上市公司的管理层通常过于看重短期(如季度或年度)的财务目标，而失去长远规划，最终走向失败。

③坚持低利润和高研发投入。华为每年都将营业收入中的很大一部分用于新产品和新技术的开发。

④组织架构的不断自我变革。华为人很清楚，自己不主动革命，就会被别人革命。

⑤政府和运营商的大力支持，以及过去几十年中国经济的高速增长和国内电信市场的大量投入。

⑥中国本土大量勤奋优秀的工程师。

⑦华为独特的企业文化也是其成功的一大关键。所谓企业文化即指企业所有员工拥有的一系列价值观的集合，是其行为模式的规范。华为文化的特点是吃苦耐劳、坚韧不拔的奋斗者精神。华为招人，排在第一位的倒并不一定是专业水平，华为更看重的是吃苦耐劳和团队协作的精神。其内部的人事激励可以总结为“三高”，即高效率、高压力、高工资。而其员工持股计划则大大地增强了企业的凝聚力。与高收入相对应的则是华为严格的业绩考评和末位淘汰所形成的工作压力。

这种文化使华为拥有非常强的执行力。一旦看准了方向，华为的开发进度通常会把其他公司抛在后面，获得先发优势。华为的文化对华为的竞争力是至关重要的，也是其他公司难以模仿的。这种文化也深刻地影响了所有华为员工的职业发展，成为他们价值观的一部分。

目前，华为的业务范围已十分广泛，无线接入、交换、数据、传输、终端样样俱全，从服务器到芯片，从无线到有线，华为都有自己的产品，其是通信设备商中提供端到端商用方案最完整的厂商。

在过去的几十年，随着中国经济的快速增长，有不少中国企业成长为国际上举足轻重的企业。华为更是其中的佼佼者，是国内少见的掌握完整核心技术能力并在国际市场居于领先地位的中国公司。