组建项目管理部与技术准备方案

要做好这项工作，就得先了解并解决自己的不足。我们的监理人员业务水平，离一个合格工程师有距离，离业主要求的“专家”层面还有较大距离。公司和我们做了一些组织准备和技术准备工作。

1.组织机构

公司领导派遣给我们项目部两名有丰富实践和理论经验的专业监理工程师和我形成品字形核心架构。我又根据项目管理部（以下简称项目部）人员能力编制了两个梯队，老带新，适应业主两个小组，每天机动检查的工作需求，项目部组建人员8人，职称搭配，专业搭配，经验互补都比较合理。

2.转换身份

针对项目部人员近年主要从事市政道路工程和道路绿化及路灯辅助设施工程监理工作，对房建工程缺乏经验。我统一项目部工作思路，再三告诫大家摆脱监理身份和工作思路，以专家身份高度去督查业主的二级子公司质量安全管理工作状况。说明白了我们是业主请来专门检查业主儿子行为规范状态，这个服务值不值与我们专业水平息息相关。

从监理面状工作到质量安全点状工作，工作质量是否高标准高质量对大家是不小考验。(www.xing528.com)

3.补专业短板

专业高度迫使我们项目部人员表现在每个安全隐患提出问题有据可查，每一个管理问题符合建设程序，每一个技术数据都不单是监理规范和验收规范，更要熟悉操作规程以及地方政府文件的数据。

比如塔吊，老旧设备年限到底是多少年？怎么个淘汰法，塔吊接地电阻到底是多少，验收人员到底是谁？吊篮几年淘汰，几年审核一次，证书应该挂在哪儿？塔吊限位保护器有多少个，都设置在啥位置，日常怎么检查，这些细节比监理工作更进一步，这是我们的知识短板。

作为项目负责人，我本人武装自己头脑，也得带领团队提升水平。没有经验查阅公司质量讲评会内容，咨询公司监理大师，请教其他总监，询问设计院文库，毕竟我们需求的是普通技术资料。2018年10月份以后，我布置给每个专业监理工程师在集团网上搜集资料任务，我们下载了很多视频教程和PPT每周下午抽一到两次在项目部集中学习，投影仪投放，随时暂停提问，灵活生动有趣更有效，专业交叉提问短板、发散思维，促使大家向复合型人才转变，快速提升自己的专业水平。

另外我们也考虑培训系统性。项目部就建筑工程和市政工程分块进行培训，房建项目就深基坑开挖和支护、主体工程、施工阶段垂直提升设备，包括塔吊、外爬架、脚手架、吊篮专题培训，现场临时用电、装饰装修阶段现场主要安全隐患分块介绍。也分专题，如消防、电梯，配电室设备维护专题等等。