全咨开展中的典型亮点做法

“中院项目”开工日期2017年3月12日，计划竣工日期2019年12月31日，通过咨询单位与各参建单位共同努力，工程将提前15 d竣工验收交付使用。

1.工程勘察设计管理

主要服务内容：初步设计、施工图及其他专项设计管理。对项目工艺确定、材料选择、设备选型、建设场地使用等方面提出合理化建议，协助业主组织重大设计方案论证，供图计划管理，设计节点管理——重点针对影响功能实现、造价、进度、质量控制、运维等细节。

进场后公司总工及项目管理部主要骨干与业主方领导多次沟通交流，充分领会洞察建设意图及建设思路，在此基础上，认真熟悉审阅施工图纸，参加设计交底会。我们重点从建筑物满足使用功能、技术方案难点、可施工性、场地合理利用等角度组织方案评审。结合项目总体实施规划，明确各专业图纸出图时间节点，保证招标采购与施工有机衔接。提出“中院项目”设计方案优化合理化建议，如：

1）适当增加办公及配套使用功能。

初设已基本完成时，业主方提出：在保证原有审判功能（基本功能）不变的基础上，增加部分办公及相应配套使用功能。

对策：我们组织法院各科室广泛征询使用功能意见，对各方案结合价值工程原理（V=F/C）技术经济比选，在建设投资C不多增加条件下，功能F更加完善，实现项目价值V最佳；在此基础上，多次协调设计、建设单位主要领导及相关科室负责人对多方案设计优化、组织专项论证。总计调整优化隔墙105道（墙体位置改变45道、增加60道），确保原来功能不变，增加各类办公及配套用房40余间，实现空间充分利用，使用功能更趋合理。

成效：对现场施工基本无影响，造价综合评估未超批准设计概算1.5%，功能显著提升。

2）合理确定场址、基坑支护、基础形式。

当时政府有多个场址方案，我们从城市规划条件，与市政、交通、通信及公共配套设施等有机衔接，土地性质、开发强度和环境、安全评价等方面综合论证，提出建议供决策。

场址确定后，在初勘基础上，结合周边项目水文地质调查情况及施工管理经验，与设计院在方案讨论阶段大胆建议：地基基础采用“换填+筏板”方案，基坑支护采用“土钉+挂网喷浆”工艺，经验算完全满足设计要求。与传统采用桩基、支护悬臂桩挡墙相比，在保证安全前提下，现场便于施工组织，有利于工期、成本及质量等有效管控。

体会：设计是业主建设意图的体现，从源头上高度重视功能、成本两个关键指标。改变传统思维定式，变第三方服务为业主方“主人翁”管理。

设计任务书是工具，价值工程原理是抓手，服务增值是目标。

2.招标采购服务

服务主要工作有：进行总体招采策划，编制项目招标文件；编制相关合同协议书；组织评标委员会、开评标；与中标人商谈签约；协助业主办理审批手续及合同备案等。

招标采购工作承上启下、贯穿项目全过程。只有高质量的总体招采方案，实施时才能环环相扣、有条不紊。为此，我们严格按照全过程管理实施方案及相关法律法规要求，将项目合同体系总体策划，每项招采工作范围、方式、资审条件、标段划分、商务/技术要求、招标时间、组织形式、评标办法、合同主要条款（计量计价及价款调整、不可抗力、索赔）等关键内容细节与业主“无缝隙”“全天候”沟通协商、征求业主意见，当好“管家”，取得理解支持。

招采工作性质敏感，往往涉及方方面面，既要注意流程规范、程序合法，更要分析风险、合理分担。对于通用性或专业技术性较强的采购方案要进行多技术/经济方案论证，结合技术适用性/适当先进性，综合兼顾寿命周期成本及后期运营维护便易性，研究不同评标办法。重点思路应放在：通过充分市场竞争机制选取高质量优质承包/服务商，工作节点启动又要与前期手续、设计出图及施工部署、材料/设备供应计划等关联工作内在紧密有机衔接，挖掘价值规律。

“中院项目”除勘察设计、施工总包招标外，还有咨询服务类及暂估价如：空调、消防系统、电梯、信息化等队伍/设备，幕墙/精装修工程二次专业设计等招标采购工作。我们将准备工作前置，提前确定设备参数、深化完善设计图纸。通过多次市场考察，结合设计功能、施工安装工艺、技术指标及组织衔接等要求，进行技术经济对比论证，用“数据”定案，使招标和实施时有据可依。合理制定招采方案、招标工程量清单及控制限价，适时招采保证项目顺利实施。

体会：招采本质是通过市场竞争（货比三家）择优选取承包/服务商，必须将设计、施工、采购环节等项目管理统筹融合；让业主省心放心是我们专业服务的宗旨，也是项目顺利实施的基础保障。

3.施工阶段重点管理

施工过程中，除传统项目管理质量、进度、安全、合同等项内容及管理手段外，如何更好服务业主，使项目增值，在实施中重点工作如下：

1）结合可施工性，优化施工图设计，使功能更适用更易实现。

因为工程建设受时间、环境、材料、工艺、技术、资金等各种复杂综合因素制约影响，随着建设过程条件变化、“四新”技术、设计理念等不断推陈出新，探索实现功能最佳途径，更好服务业主。主要亮点有：

（1）审判大楼屋面变更：原设计屋顶为钢筋混凝土仿古坡屋面、挑檐为钢筋混凝土悬挑结构。屋面结构施工时正好为冬期施工，现场环境条件恶劣，屋面异形结构复杂、檐板悬挑跨度较长（4.5 m）高度较高（23 m），工期紧迫，施工组织难度很大。如何实现设计意图、功能更加实用，又能确保建设工期、投资目标呢？我们公司内部工程技术、经济人员首先集思广益，提出多种方案并进行比选优化，建议：主体结构部分采用钢结构形式，装饰外挂屋面部分不变，挑檐天花封檐用铝单板，保证整体设计效果和实用功能。然后积极主动与设计、业主、施工方沟通联系，最终经专家论证建议被采纳。

成效：通过此次合理设计变更，将原本要甩到第2年4月才能施工的屋面结构，提前到当年11月，工期可超前5个月；施工组织仅避免搭设满堂脚手架、异形模架（一次折旧）两项，成本对比节约造价120余万元。既保证了冬期施工安全和质量，又较大幅度地节约了时间和投资。

（2）采用新型模板体系：在审核施工组织设计时建议项目总承包单位（陕西建工第八建设集团有限公司）现浇结构构件模板体系使用新型铝模板，后经反复论证同意采纳。使砼一次成型达到清水砼标准，提高了现浇结构观感质量，减少了抹灰工序，缩短了施工周期；仅取消抹灰就节约投资百余万元，铝模折旧低于竹胶模板，总包管理成本也降低，实现了共赢。

（3）使用定型止水螺杆：监理例会上我方建议地下室剪力墙模板支设所用对拉止水螺杆，使用新型中间防水、两端可拆卸定型成品构件，可多次重复利用，避免了墙体螺杆孔难以堵塞、易渗漏质量通病，既保证工程质量，材料可回收又节约了工程成本。

（4）现场标准化管理：开工前与建设单位交换意见，同意现场采用统一标准化管理。按照“长短（期）兼顾、永临（时）结合”原则，进行统筹设计布置。根据现场情况采用BIM技术进行场地布置优化，调整总图平面及竖向设计，大幅压缩了建设场地“三通一平”、临时设施等建安费用，减少了各施工企业重复布置建设，综合节余200万元左右，安全文明示范成效明显，为项目标准化管理夯实基础。

体会：若是传统的项目管理模式，各参建方利益角度不同，资源要素难以集成，则恐怕很难办到，也正是实施全过程工程咨询意义所在。

总结：设计/建筑物功能必须通过施工来实现，具有丰富现场施工管理经验的工程监理+发挥着不可替代的作用，业务链拓展有先天优势。

2）采用BIM5 D信息集成平台，实施进度等动态管理。

不同投资主体，业主关切点亦有所侧重。政府投资项目进度是明显关注点。结合组织、合同、经济等管理措施，重点从技术上：将BIM模型与进度信息进行关联，实时获取项目各部位的实施进度信息，包括计划时间、实际完成时间，以及现场进度照片等信息，出现较大偏差及时提出措施进行纠偏。同时也可将现场施工质量、安全及成本等数据与BIM5 D管理平台信息关联，进行动态管理，提高效率。

“中院”项目通过BIM技术进行设计、施工模拟优化方案，提前结构、机电建模，进行碰撞、孔洞预留等检查分析，特别对关键路线工作如：基坑支护二次设计、深基坑施工、地下室综合管线排布、坡屋面等重要分部分项工程及重大施工方案审核。共优化施工方案6项、发现梁位置标高截面与管线等冲突矛盾点50余处，反馈设计/施工后功能/方案合理调整，获得最佳设计/施工方案，实现进度事前有效预防控，降低返工和管理成本。

体会：进度、成本等不能割裂单一管理，是综合性工作。方案的前瞻性、周密性及资源要素合理投入都是前置性条件。BIM是信息化发展的趋势，更是项目管理有效技术手段之一；应加快信息化步伐。

3）重难点组织技术攻关，确保设计意图完美实现。

本工程设计亮点、也是施工难点之一为地下公共停车场顶板采用现浇钢筋混凝土空心板：GBF竹芯空心楼盖。设计楼面板总厚480 mm，上底板110 mm、下底板110 mm、中间填充600 mm×600 mm×250 mmGBF竹芯板，形成无梁密肋式楼板，具有建筑材料省、造价低、受力及抗震性能好、外形新颖及降低层高等优点，适用于大空间结构。GBF竹芯板是近年发展起来的一种节能环保新型材料，具有高强轻质、成本低、保温隔热隔声效果好、便于施工安装等优点。(www.xing528.com)

由于该设计所用工艺及材料均为延安市首次使用。GBF竹芯板施工目前尚无相关施工规范标准，各参建方也无相应施工经验，施工工艺只能参考相关文献。如何确保施工质量一次验收通过？组织研究课题技术攻关非常必要。

对策：组织专项设计交底及图纸会审，明确设计技术参数、材料性能指标、相关技术安全措施，首先把设计要求吃透。第二，多方查询了解市场，组织业主、施工及咨询等参建方共同考察GBF竹芯板生产厂家，对比材料、工艺要求，选择质量有保证、性价比高的供应商。第三，根据设计和供应商产品使用说明，借鉴已施工的类似工程较成熟成功施工案例经验，共同研究制定本工程空心板施工方案，提出监理控制重难点。经论证，施工技术难点形成共识：①GBF竹芯板的固定。确保构件截面尺寸和钢筋位置准确，防止钢筋上浮；②混凝土浇筑密实。特别是保证下底板和中间密肋梁混凝土充盈、振捣密实。

在方案充分论证的前提下，我们从原材料进场验收、堆放、模板安装、钢筋绑扎、垫块放置、GBF板安装固定、砼浇筑养护，直至拆模等各道工序，逐项制定万无一失的组织、技术、管理等具体措施，各方尽职履责，严格把关，确保施工质量及安全。施工重点管控措施有：①严把作业交底关。开盘前，现场见证作业人员安全技术交底并履行签字手续；②过程严格旁站监理。监督不打折扣地按审批的方案实施，混凝土浇筑全过程监理人员不离岗，定期抽查标高、板厚、混凝土性能及用量等控制指标，使施工质量全程受控。最后经砼实体强度及钢筋保护层厚度检测，完全满足设计及规范验收要求。

体会：细节出精品，积极组织技术攻关，跳出第三方思维，变方案审核为共同研讨——被动管理为主动预控，质量一次成优，恰体现出专业技术服务精髓。我们拟深度挖掘，将该空心板施工申报工法，进行推广。

4.全过程造价跟踪审核

全过程造价控制，包括前期成本测算（投资估算）、设计概算、施工图预算、目标成本、工程量清单、招标控制价、招标合同价、施工动态成本（进度款审核、变更签证及索赔处理等）、竣工结算、后评估、政府审计、财务决算等全寿命期造价工作内容。

根据全过程管理实施方案，首先WBS任务分解，招标代理部制定项目招采实施细则，项目管理部分类拟定合同体系，如服务类：勘察、设计、第三方检测等；工程类：总承包、专业分包等；设备采购类：空调、电梯等采购及安装。造价部根据划分的合同体系及投资目标，对目标成本进行充分分解，分别制定出各分项成本目标。关键控制点有：

1）严格限额设计，实施源头控制。

设计任务书按照分解的各总、分项造价控制目标，细化设计招标文件。项目管理部组织、协调对设计单位进行动态管理，造价人员配合项目管理部做好各项费用测算工作，设计概算、预算的评审，各材料、分项目标成本审核。在设计招标文件、设计任务书中要求设计单位进行限额设计，明确将各项造价指标控制在总限额、各分项限额及主要材料技术经济指标限额之内。主要措施有：

（1）设计合同中设定奖罚条款。对影响工程造价的设计进度、变更率、造价节超进行奖罚。如：设计变更率不超过3%。施工图设计完成后，由造价工程师逐项核算各项经济指标，作为对设计单位整改、考核和结算的依据。

（2）紧扣建设标准进行设计。审图严格按照建设标准、设计任务书检查设计成果文件。随意提高或降低建设标准，及时下发整改通知书，要求设计单位进行整改，减少后期不必要的图纸变更，同时提倡标准化设计。

2）合理招标限价，实施节点控制。

招标工作不仅是履行完善建设手续，更是造价控制关键点，其开展成功与否，直接影响着项目工程咨询的效果和成本控制的成败。招标文件由造价工程师会同招标人员编制，重点对招标文件中涉及造价的内容进行深度把关，根据不同合同类型，编制合理最高投标限价（招标控制价），并及时给政府造价及招标主管部门备案，用于分项目标成本控制。评标工作结束正式签订合同前，进行成本目标、最高投标限价、中标价核对分析，并对中标单位进行询标、澄清，确保所签订（合同价）合同正常履约，成本目标得以实现。

3）认真合同履约，实施过程控制。

实施阶段造价控制重点工作有两项：一是工程进度款及变更等计量计价费用审核，二是涉及合同约定的预付款、进度款支付、变更签证、暂估价、认质认价、索赔处理等工作内容。

如何在保证质量安全和进度的前提下，处理好与成本关系，是实施阶段造价管控难点。项目管理部根据每月完成进度及时统计各合同、各单位工程完成情况，编制动态成本报告，建立变更签证台账，编制项目资金计划，为项目全面管理提供相关数据支撑。对于设计变更产生的新增材料、综合单价需进行认质认价，询价工作采取市场考察调研、信息化手段（电话、网络）询价及公司数据库比对，必要时咨询政府造价主管部门。政府投资项目，造价咨询成果文件内容还要注意符合政府审计部门的程序性、合规性等国家和地方法律法规相关要求。

体会：全过程造价跟踪审核是系统管理理论在项目全寿命周期投资管控中的重要实践应用，应形成造价咨询企业的核心竞争力。探索满足各方利益最优化的深度整合、融合是方向。

5.服务制度理念体系创建

如同生产制度必须适应生产力一样，新业态呼唤新的组织形式；同样，意识决定行为。我们在“中院项目”进行了如下尝试：

1）服务组织模式。

管理组织结构由公司各职能部门与项目管理部共同组成，实行“大后台、精前端”服务组织管理架构。项目管理部实行总项目管理师责任制，组织形式采取直线职能制，下设以工程监理部为项目牵头部门，并设招标代理部、造价部、综合办公室等业务部门的组织架构，对应公司相关职能管理部门（BIM技术、生产安全、合约造价、财务、法务等）、综合联动，公司层面由总工总协调。结合组织架构，制定详细的管理制度和岗位职责。

构建相适应的资料表单及报批流程。除国家及陕西地方规定的制式表格外，我们结合全过程项目管理业务及组织架构，调整完善如工作联系单、会议纪要、工程款审核表、工程/材料报审表等表单，增加项目监理部与管理公司两栏报批内容设置。监理部最终审核文件签字人为具有国家注册监理工程师资格的总监，管理公司栏签字人为合同主体、具有高级职称且有国家注册一建/造价工程师的总项目管理师。体现多业务个人执业资格与企业资质多重管理，责权利明晰。

重大事项实行专家论证制：对涉及较大设计、施工方案的变更或调整；建设工期及主要实施节点“里程碑”等重大事项的决策，依托“大后台”公司专家团队，必要时聘请业内知名专家组织专项论证。

体会：组织模式、信息流程必须要和服务业态相适应。实现全咨高效专业化服务，领军人物（总项目管理师）固然重要，利用总部“大后台”与项目“精前端”业务互相指导、补充、整合资源，更能充分发挥全咨服务在工程技术、经济、法律等方面集成管理优势。

2）服务理念拓展。

（1）策划统领，展现专业素养。

一切工作，策划先行。从项目管理招标开始，公司就高度重视项目整体策划。专门成立由公司总工负责、拟派项目主要专业人员组成的管理团队实施。认真研究招标文件要求，保证关键性条款及实质性内容不出现理解歧义，组织现场踏勘，制定科学可行的投标文件。克服以前的“为投标而投标”，与中标后项目实施完全“两张皮”的现象。中标后，首先投标书中承诺主要人员不更换，保证技术管理连续性。进场后准备阶段主要工作是管理任务书前期策划。具体工作有：运用WBS技术，将管理任务分解。编制项目全过程管理实施方案，经公司总工审批后报送业主同意备案。然后根据报批的全过程管理实施方案，由总项目管理师主持，组织各部门负责人及项目专业人员参加制定更详细的项目进度、投资、质量安全、现场文明、合同及工程资料等项目管理实施细则。报业主同意后签发给项目各参与方。实施前，组织召开具体管理实施细则交底会。过程及时纠偏、总结（见图1）。

图1　工程全过程策划管理流程图

体会：项目管理手段、理念要前移，一定要早介入、早谋划。决策科学民主是前提，后续通过PDCA循环改进，提高策划质量。

控制性成果上墙、实施性文件落地，重在监督落实。

（2）顾客至上，回归服务本真。

以业主需求为导向、提升服务质量，就要“想业主之所想，急业主之所急”，真正高度重视业主关切点。政府投资项目，既关注项目本身建设，同时社会公共利益、生态环境保护、经济发展等社会关注度及“舆情民意”甚至更重要。

安全文明标准化、绿色施工、平衡建设过程中各方利益、化解环境因素等冲突矛盾，我们既站在企业利益相关方角度考量，更作为政府践行者率先垂范，主动作为，为业主减负。

体会：服务内涵首先要会换位思考，以“主人翁”精神积极主动、“分内分外不推诿”，赢得信赖、双方信任是成功的一半，亦是工作顺利开展的基础。