1.策划管理成效
1）前期立规矩使策划工作的落实有据可依。建设方购买咨询服务时比较看重管理团队的策划能力，因此管理团队编写了一系列适用于规范管理行为的策划文件，如《项目管理实施规划》以及衍生的《质量管理实施计划》《成本管理实施计划》《进度管理实施计划》等项目管理工作的指引性文件，规范了团队的工作标准。
项目正式启动后，管理团队分析了承包合同中的奖罚措施以及责权利管理约定，发现合同条文无法涵盖和评估现场细节管控行为是否符合要求。因此，在总承包单位进场后，主导建设方及施工单位制定了适用于项目参建方的管理制度，包括对施工单位管理行为评估的积分考核管理制度，建设方有效控制设计变更及签证执行的指令签批流程等。这些策划管理工作不仅完善了对现场管理评估的依据，同时建设方参与制定制度过程中也与管理团队融合成为真正意义上的团队。
2）清晰的工作界面是建设方关注的重要成果。为了有效地降低各个单位之间的工作冲突频率，管理团队进场后制定了内部分工表，并针对岗位职责及所对接的外部咨询单位合同工作内容建立了责任矩阵表，涵盖了主要的参建单位。在责任矩阵表中厘清了各类设计、现场、外联、招采等工作各参建单位的工作界面划分。实践证明，划清协作界面是组织策划管理重要的环节，在该阶段的工作中，管理团队通过良好的策划管理规范了各个参建单位的工作方式，使得协作效率大大提升。
3）策划是替建设方细化管理目标的重要保证。策划管理的成效更多地在项目招投标阶段中体现。管理团队在招标文件对外发布前就策划关注重点，如在精装修及幕墙招标文件中提前列清单要求投标单位就成品保护方案、进度计划优化建议等编写专题篇章。在代表建设方与投标单位的询标答辩中设置各类问题考评投标团队对项目的理解、判断和应变能力，最后出具评标报告以表述各个投标单位之间的差异，并参与编写中标推荐书。
2.进度管理成效
建设目标的达成需要各方在计划的时间内完成符合质量标准的任务。管理团队的作用则是通过采取梳理各类工作所需时间、分析相互关系影响、建立不同专业和领域之间的协同程序等方法，确定项目的时间管理基准，用以指导项目整体推进方向及工作内容的分解，有效控制因协调无序导致的时间成本增加。
1）管理团队需要发挥主导作用。管理团队在施工总控计划的推演和编排中起到良好的带头作用，分别根据建设方诉求组织编制了逆作法、逆改顺、双排桩支护等专项计划，同时根据管理的加深，管理团队的角色从审核者转变为主导者，建设方向需要围绕建设方的意图开展。管理团队带领总承包单位推演工期工序，结合场区布置提出进度优化建议，截至2019年6月份，管理团队已向建设方提供了针对投资人、营销团队、小业主交付等不同对象的分项控制计划，而且优化后的施工总控计划预计提前8个月完工。
2）预警机制的建立是进度管控的核心。在计划执行过程中，偏差的产生难以避免和全部消除，管理团队建立了相应的预警机制及纠偏响应机制，约定了对每一项工作要求必须有时间节点，以及不同频次的过程核查行为。每个分部分项工程或者施工任务延期完成或可能预见到会延期的时候，管理团队均会以正式书面文件的形式记录和督促相应承包商。
3）各类分析报表是管理痕迹的重要表现。管理团队定期收集、记录现场工作完成数量，并在计划执行过程中及时记录进度滞后事宜，同时组织总包及分包就滞后内容组织专题沟通会议，邀请建设方参与。同时，还针对外界引起进度滞后情况采用了大量的量化偏差记录和分析统计表单，定期向建设方汇报进度偏差情况，这些表单也作为判断发生的工期索赔的依据。
总体来说，进度受制因素较多，且管理团队作为监控主体在进度推进方面采取的措施和成效有限。但进度管理细度和建设方的认可度逐渐提升，成为建设方不可或缺的工作之一。
3.投资管理成效
1）产值报表审核严谨细致，维护各方利益。管理团队加强了对每月详细审核施工月度产值报表的细度。考虑到过程付款涉及建设方的资金使用数量及筹资效率等因素，管理团队在月产值报表中力争做到审核精准、失误少。对于报表中无法表达的形象进度建立测量及收量制度，由此建设方获得了更精准费用控制的收益。
2）做好变更的执行核查。由于变更会造成大量的费用变动，管理团队负责了建设方工作指令单签批程序的建立和监督履行。管理团队分别针对设计错漏、工艺优化、设计依据变动等情况进行变更必要性和责任判定，同时加强了变更的合理性以及执行的准确性方面的判断。通过对指令单以及报价的核查，不仅发现了建设方已签批报价资料中核算的漏洞，而且也发现了一些现场实施内容与报价不一致的情况，一定程度上降低了成本支出的风险，因该项工作的严谨而多次得到建设方的认可和表扬。
3）从价值工程角度判断成本增加的合理性。在2019年重大设计方案变更时，管理团队组织了对设计方案的一系列论证和实施监控工作，并妥善安排设计、施工、造价等单位开展进度及费用测算工作。虽然方案变更造成了约3000万元的费用支出，但项目工期节约了8个月。从价值工程角度来看，管理团队认为项目的提前交付意味着更早产生了运营收益、公寓楼交付小业主带来的房款回收、建设开发贷款期限缩短带来的利息减少等显性收益，以及降低了延期索赔概率的隐性收益，这些收益远远大于设计变更本身造成的成本变动，后经建设方内部测算，认为方案变更对项目整体收益有利，采纳了管理团队的建议。(www.xing528.com)
4）做好资金筹备及使用的建议。管理团队每半年协助建设方完成资金使用计划的编制，主要工作为通过总控计划及里程碑节点推算每个阶段的施工形象进度，并指导造价咨询公司调整招标采购计划，根据施工量估算每个阶段的产值范围，以此作为资金申请及使用计划安排的依据。 目前在与建设方就管理团队编制的施工总控计划充分沟通后，形成了建设方认可的资金使用计划，有效的提醒了建设方资金筹备和使用的安排。
4.技术管理成效
1）通过技术方案内容，评估施工界面划分是否清晰。技术管理是项目管理服务的重要组成部分。管理团队日常工作中注重采用技术方案比选、多角度论证等方式来完善各项技术管理成果。如在机电安装单位招标过程中，为了合理划分其与土建、消防、装修、幕墙、泛光照明、弱电等单位的工作界面，避免工程内容重复计量，同时便于建设方的理解和决策，管理团队组织各专业工程师审查施工图纸，并绘制了机电设备管道与合同约定工作界面匹配的示意图，在此过程中发现并解决了水泵组件、套管内外封堵、综合桥架施工等工作漏项问题，消除了后期实施的纠纷隐患。
2）重大工艺方案变更的论证管理。2019年3月份由于西安市地铁周边施工管理相关政策的放松，我项目在地铁沿线区域的支护形式可由原复杂耗时的“内支撑+地连墙+逆作法”的形式改变为简单快速的“锚索+双排桩+顺作法”的形式。管理团队判断认为工艺变更有助于建设项目早交付、早收益。在建设方的支持下，组建了专项工作推进组。从设计方案选择、技术论证、施工专项方案评估、施工进度优化等方面提出了大量建议，并协助建设方编写相关报批文件。
2019年6月份，在管理团队的努力下，已经顺利完成了基坑支护设计新方案、施工安全防护方案以及地铁运行安全监测方案的专家论证、基坑支护专家论证、降水及土方开挖方案专家论证等工作，并完成向西安市地铁办以及区质监站的备案工作。2019年9月现场已经按照技术方案实施完毕，目前各项监测结果均处于安全状态。
5.咨询服务实施成效
环球项目管理模式更趋近于《导则》中的“1+N”服务模式，我司在该项目中处于管理中心的位置。经过4年的实践，对于推行全过程工程咨询业务的成效体现在以下几个方面：
1）咨询业务核心目标更加清晰。通过在该项目上实践所取得的成果来看，一方面更加明确了管理公司的核心任务是围绕满足和提升客户需求和满意度的目标，不断地完善管理公司的服务质量和水平；另一方面要适时改变工作思路和工作习惯，加强与建设方的日常沟通。尤其是以监理身份参与项目管理工作的团队，要开拓思路，不应被传统监理工作程序束缚，应学会像建设方一样思考如何有效地推进项目。管理公司虽然在技术能力上相对突出，但往往在项目决策分析建议方面存在短板，因此管理公司不但要充当好建设方的智囊和管家的双重角色，而且要时刻关注客户的诉求，主动获取与客户等同的信息量，以便给出切实可行的分析和建议，可以增强客户的信任感和依赖程度。
2）“1+N”模式核心是“1”。在与建设方协作的过程中，项目管理的统筹组织特性逐渐凸显，虽然建设方委托了诸多顾问及专业咨询公司，但是在组织管理方面，更依赖于一个核心管理单位代替建设方实施总体组织和总协调的职能。从我司在该项目实践的经验来看，“N”所代表的各个咨询单位虽然在专业领域方面有所建树，但在面对全过程建设阶段以及多个单位之间的事务性协调工作积极性并不高，尤其是在以输出技术咨询成果（如出设计图、技术文件等）为主的单位，并不比以输出管理服务的公司更有优势。而这些看似繁杂的事务性工作却是建设方每天面对而且必须要解决的问题。因此，建设方的诉求以及专业咨询方的短板为项目管理公司提供了较大的市场空间。全过程工程咨询要紧紧把握住“项目管理”的核心地位，着力于提供管理服务的能力，并在此基础上拓展“专业咨询”的发展。
3）建设方需求是咨询服务的动力源。服务4年来，建设方对项目管理团队要求越来越高，工作内容也越来越全面，尤其在投资咨询方面，管理团队也参与其中，从另一侧面反映出我们的服务建设方逐渐认可，二期工程进一步合作意愿强烈。建设方在2018年5月全省全过程工程咨询经验交流会上发言，强调以下几点：
（1）业主最大需求就是借助咨询企业管理经验把众多咨询、顾问、参建协调一致，执行业主意图；
（2）咨询企业向业主提供咨询意见和建议，少走弯路；
（3）服务或咨询也是一种产品，既然是产品顾客要求就是第一位的，应充分考虑顾客想要什么产品。
建设方发言肯定了我们的服务，也坚定了项目团队进一步深化咨询服务的信心。
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