1.秣马厉兵，做好组织机构建设
在投标洽商的过程中，企业深感要满足建设方高效运转的工作模式，同样必须有高效工作及抗压能力强的团队。因此在组建项目管理机构时进行了大量的筛选和调研工作，如下：
1）组建了专业的管理团队，共配备专业人员16人，采用直线式管理机制，配合建设方开展工作（如图2）。立足于《导则》中的“1+N”的管理理念，管理团队根据工作阶段及内容的不同分别对接专业咨询单位，并始终保证处于“核心枢纽”的地位（如图3）。
图2 项目管理团队组织结构图
图3 管理关系图
2）在人员任用上注重有相关工作资历和有全局管理思维的精英人才，在企业范围内筛选能够快速适应建设方工作模式的员工。尤其是如何代表建设方在诸多设计及顾问单位之间做好协调者以及“管家”角色上慎之又慎，在企业的支持下，委派了具有设计院及代建方工作经历的管理人员负责该重要岗位。
3）在项目组织筹备初期建立健全的管理标准，编写了《项目管理体系文件》《项目管理实施规划》《项目管理实施细则》等一系列指导性文件，规范了管理团队在不同阶段的工作内容、提供咨询管理成果的深度和格式、建立健全了定期向建设方汇报工作的制度。
经过长时间的磨合，管理团队不但成为建设方的对外发布工作指令以及工作方向的“代言人”，同时也代表建设方对专业顾问工作执行情况进行监督，成为项目的“管家”，得到了建设方充分的信任和依赖。
2.策划先行，提供明确工作指引
项目运行中，管理团队需要对工作进行管理策划。充分发挥“1+N”中“项目管理”作用，围绕服务内容、策划内容、输出的工作成果等方面展开分析和进行工作任务指派。策划内容如表1。
表1 项目管理策划内容表
续表
在注重策划工作的同时，我们更加关注给参建方带来简洁、明确以及可操作的工作手册。通过提供明确工作流程、工作任务分解、工作指令、时间要求以及工作成果标准等，来确保所有工作任务能够被准确执行。
案例：2015年底在项目建设报审时，建设方自有一套报批流程，管理团队于2016年初介入后发现该流程过于粗略，指导性不强，疏漏较多，使得报批工作不能按照计划执行，滞后严重，报批完成节点无法预估。
管理措施：
1）管理团队介入后，通过调研将原来的20个流程节点细化至40个关键节点；
2）查清每一节点政府审批的工作周期和时长，根据这些节点定期跟踪申报资料的审批进度；
3）将关键阶段工作所需的报审材料罗列，并提前分配至责任单位编写；
4）分析每个流程后续工作开展的前提条件，提前插入或平行开展工作；如消防图纸审批的前置条件是工程规划许可证办理完成，但可以提前送审，待工程规划许可证办理完成后可直接进入消防审批手续的办理流程中，大大缩短了报批消耗的时间；
5）制作详细的工作任务操作文件，包括报批任务流程图、工作分工及任务清单、报批报建总控计划。
管理成果：顺利完成了报批工作，取得施工许可证的时间比预期目标提前约6个月。
3.合理统筹，加强设计成果管控
基于项目高端定位，仅设计一项，建设方就委托了40余家专业顾问单位参与设计工作。管理团队在设计方案确定过程中发现，每个设计团队或顾问团队虽然有很强的技术能力，但仅限于各自熟知的领域，对其他顾问的设计工作不做过多关注，这导致涉及诸多设计方的问题处理缺少有效的引领和监督，无法形成整体协作关系。这违背了建设方委托专业设计顾问单位开展专业咨询的初衷，同时繁杂的协调及事务性管理也使很多设计顾问望而却步。因此管理团队在设计管理上注重将各家设计顾问整合成大框架的设计团队。通过将各家设计信息整合、分析、共享来达到统筹设计成果的目标，解决其他顾问的短板。
案例：室内装修涉及方案效果、灯光照明、橱柜、软装、幕墙、深化出图设计等内容，每一项都有专业的设计顾问团队，样板间装修时建设方在每扇内开内倒窗后增加了一个窗帘盒及灯带。但安装过程中发现窗帘盒及其轨道挡板会影响窗扇水平方向开启，需要优化。
管理措施：
1）管理团队审图时发现窗上下两端固定在结构挑板上，距离最近的边梁侧边尚有250 mm宽度空间，因此要求室内方案设计单位利用这个空间设计窗帘盒位置，改变了原有的梁下安装窗帘盒的设计方案及标高；
2）由于调整后的窗帘盒安装空间隐藏在边梁高度范围内，因此从价值工程角度考虑，窗帘盒非外观展示构件，因此建议建设方更换为常见内嵌轨道形式，在功能保持不变的情况下降低了成本投入；
3）管理公司现场复实测实量时发现窗扇水平开启后会碰到梁底龙骨；遂要求装修设计单位取消梁底原有的吊顶龙骨做法，改为木工板+石膏板涂料的基层装修做法，解决了开启空间不足的问题；
4）将上述信息反馈至幕墙设计单位，要求其调整窗内倒开启时角度，并在窗系统上增加限位装置，确保内倒开启时既满足透气需求又不影响窗帘的水平开启；
5）要求室内灯光照明设计根据窗帘轨道设计方案调整内嵌灯带的安装位置及布线。
管理成果：有效利用了结构和幕墙之间的隐蔽空间，解决了户内幕墙窗系统开启时与精装基层碰撞的问题，也提升了使用价值，统一了各设计顾问的思想。
管理团队不但对整体设计工作提出管理要求，而且对出图进度、设计成果的审核、设计缺漏问题反馈与落实等方面进行管控，同时将设计信息共享至其他领域（如招采、施工）协作单位，确保设计理念能够完整地在项目范围内传递和理解。管理团队做了如下工作：
1）建立健全设计管理制度。有别于各参建顾问内部设计管理习惯，管理团队建立了适用于项目的设计管理制度，有效地简化了设计协作沟通流程，规范了各类设计成果和咨询意见的共享和归档规则，方便设计文件能被快速、正确、精准的阅读和共享，同时缩减沟通成本以及重复审图所耗费的时间成本，成效明显。
2）优化设计出图进度。合理安排设计重点工作，使得设计进度符合项目进展是设计出图进度优化的关键。如在招标采购阶段要求设计单位优先提供满足编制工程量清单深度的初步设计图纸及招标图纸等，无须等待全部施工图设计完成后再启动招标。管理团队通过明确设计里程碑节点，召开专题会的形式组织各设计单位共同学习和理解设计总体目标，制定项目总体的设计出图计划，作为日常监控和纠偏的工作依据。
3）建立设计信息共享平台。由于设计单位众多，且分布于上海、香港、深圳等多地域，图纸往来以电子文件为主，为了避免图纸使用错误以及提高图纸传阅效率，管理团队在调研了大量的网络工作平台及软件基础上选定了广联达公司提供的《广联云·协筑》系统，建设方采纳了管理团队的建议购买了该系统的使用权限。管理团队规定了所有的设计成果都必须在此平台上共享，以保证所有的设计成果能够被正确的阅读和执行，降低了因图纸版次不一致、图纸缺失等引致的项目实施风险。同时减少了图纸反复传递耗费的时间成本。
出于资料的保密和正确使用，管理团队分析了系统使用单位的类型（承包商、设计、其他顾问等），并向建设方提供了阅览权限的分配建议，加强了信息的保密性。
4）设计问题追踪和落实。管理团队建立了问题记录清单的工作制度，每个设计问题均会记录于清单上并落实到责任方，管控内容一目了然，此工作得到了建设方的推崇，并衍生到现场施工管理、招标采购管理及其他日常管理工作当中，目前设计、施工、招采均有相应的问题整改清单。
4.严谨科学，做好合同风控管理
管理团队负责从合同起草到合同执行完成全过程的监控，包括提供合同审查建议和意见、参与合同谈判，实施过程管理，并提出合同违约责任的判定建议等。
1）合同形成过程的风控能够快速体现管理的价值。管理团队在合同编写初期及时向建设方提出合同模式选择、易疏漏内容的意见和建议，易产生歧义条款的分析，同时为了这些意见都能准确、完整地在合同中体现，管理团队还承担了最终合同的审核工作。(www.xing528.com)
案例：在2018年进行的幕墙招标过程中，建设方计划选择两家幕墙单位分别承担塔楼和裙房幕墙的施工，在招标文件核查的过程中，管理公司发现用于报价的清单、合同条款以及设计图纸中都未写明两家幕墙单位在裙楼和塔楼交界部位收边收口的施工如何界定责任主体，属于明显的界面划分不清；极易引起报价缺漏或重复报价的情况。
管理措施：
（1）组织建设方、招标顾问、设计方召开会议，统一界面划分原则和思想；
（2）要求设计方绘制界面划分图，标注出分界线两侧的施工责任方，该界面划分图作为招标文件附件一并发出；
（3）要求招标顾问根据图纸以文字说明的方式编制界面划分表格，作为招标文件合同条款的一部分，并据此修改招标工程量清单；
（4）要求在回标须知中增加投标单位对于界面表的书面确认资料，确保能够及时收集投标方对界面划分的疑义或是认可，使得报价更精准；
（5）要求建设单位决策是否根据上述意见修改并对外发布招标文件。
管理成果：投标单位报价界面清晰，无重复报价；均对界面划分进行了书面认可；并承诺愿对界面审核不细带来的报价遗漏承担风险；管理团队为建设方降低了成本增加的风险。
2）选择履约能力强的投标单位是降低合同实施风险的关键步骤。管理团队不仅参与了招标文件的审查，同时组织了对投标单位推荐的类似业绩项目实地考察工作，并形成考察报告。在确认投标商的技术能力后，管理团队参与面试、询标答辩、评标以及合同谈判过程，并编写了评标推荐报告供建设方决策。
3）合同执行监控是判断履约风险的重要过程。管理团队在处置与合同相关的事件时，严格按照合同约定对发生的事件进行判定并提供相应依据。如在日常工作文件中合理引用合同条款、投标承诺。同时注重合同条文的学习，定期组织与建设方一起研读合同条款，并针对项目进展制定不同阶段的合同执行情况核查重点。
5.量化分析，监督进度管控成效
1）总控计划是建设方的管理依据。管理团队进场初期根据建设方提供的开发计划和交付节点，认真分析建筑物结构类型和复杂程度，结合以往类似超高层商业综合体项目的管理经验，组织企业内部技术专家，综合分析影响进度的各类因素，编制了一份囊括设计、招采、报批、施工、验收等在内的项目全过程总控计划，对里程碑节点进行了初步安排。
随着承包商进场，管理团队加强了对承包商的施工总控计划进行核查。在与建设方与总承包单位充分沟通的基础上，最终形成了操作性更强、划分更细致、工序穿插合理以及内容更符合实际的施工计划。
案例：2018年10月，因现场有重大工艺调整，总承包单位根据建设方要求重新编报了施工总控计划。管理公司根据以往经验进行了核查，并根据建设方里程碑节点的要求，结合管理团队在现场测定的施工效率，对总控计划各项工作安排的合理性进行了判断。
管理措施：
（1）提出管理团队认为可能会影响工期因素或是需要写明的重要工作的工期安排，提前考虑至总控计划；
（2）组织专题会议，事前发布计划审核意见，并要求总包及分包解释工期制定的原则；
（3）根据管理公司收集已有工效资料推演工期合理性，并提出工期优化建议；
（4）管理公司绘制不同里程碑节点的现场平面施工状态示意图表，并审查施工单位在各个作业面上的部署计划；
（5）根据历年天气统计资料核查施工总控计划是否合理考虑施工降效。
管理成果：形成了考虑全面、符合建设方目标以及与施工方资源投入相匹配的总控计划，实施性较强。
2）量化记录表单是管理细度的重要表现。管理团队负责进度计划的跟踪、信息采集、计划评审和分析工作，并预先制订了系统的进度管控措施及记录分析表单，将里程碑节点植入报批、设计、施工、采购、资金等总控计划之中，并采用模拟推演、多级审核、动态监督的方法，使进度的任何变动和偏差都能得到正确的预判和分析。管理团队每日更新进度管理表单，分别记录主要工程内容完成量以及导致进度延误事宜的统计，为将来可能会产生的工期及费用索赔判定提前做准备。
6.主动服务，在投资管理方面有所突破
由于建设方为本项目委托了专业的造价咨询顾问单位，有关造价咨询的工作未包含在管理合同工作范围内。但管理团队勇于突破，利用丰富的施工阶段管理经验，分别在招标采购时间策划、招标方案及合同包界面划分，制订工程变更、签证管理程序等有关投资管理方面提供了大量建议，逐步赢得了建设方的信任，并介入了建设方在投资决策管理方面的工作。主要体现在协助建设方完成资金计划的编制、成本控制流程的建立、商务价格分析等方面。
1）协助完成资金计划的编制。基于建设方融资的特性，资金的融资和使用必须要和工程进展匹配。起初由于造价咨询单位在编写资金计划时对工程进展方向的判断能力有限，资金计划编制的细度仍需进一步完善，在满足建设方深度投资决策的目标上仍有改进空间。因此管理团队主动服务，向建设方提供资金发生的时间节点以及预估量建议，协助建设方及顾问单位编制了较为合理的资金计划。
案例：建设方要求造价咨询单位编制年度资金使用计划。管理团队审查资金计划后发现造价咨询单位没有考虑分包、材料供应发生的时点；并且资金计划缺少对工程完工量的体现。
管理措施：
（1）根据现场施工进展预判各类施工承包商、材料供应商、第三方监测单位、政府验收审批等单位进场时间节点，同时推演出各类招标活动的时间要求；
（2）根据项目总控计划及各分包商的详细施工计划，预估每个月完成的工作量及工程进度，判断预付款及工程款支付的节点和估算金额；
（3）组织建设方、造价咨询单位召开专题会议通报、讨论上述信息并要求造价咨询单位作详细的造价核算分析。形成的分析成果作为建设方编制资金需求计划及融资方案决策的重要参考依据。
管理成果：形成了合理的资金计划；管理团队得到了建设方信任，并参与了之后的各类资金计划审查过程。
2）规范流程，控制成本浪费。管理团队立足于过程成本控制角度监督项目，严格控制设计变更及签证造成的成本浪费。并建立了设计变更、签证的流程及相关制度说明文件，规范了成本核算、签批流程，并组织项目所有施工承包商学习和执行，使成本控制更加精准。
3）报价分析。基于建设方精细化成本管控的要求，管理团队还参与了部分材料供应采购的报价分析工作。由于造价顾问对甲供材询价内容细度不能够完全体现建设方精细化成本管理的目标，因此管理团队通过市场调研、查阅相关规范、提供技术建议等向建设方明确材料报价的组成原则以及对应的技术指标等要求。
案例：在防火门采购时，造价咨询单位提供用于报价的清单特征项较粗略，如防火门仅列出了门扇、防火条、闭门器、顺序器等几项内容；在第一轮回标报价中管理团队发现，报价不仅差异较大，而且报价对应的参数和单位不统一，如门扇有按照“樘”、或按照“平米”报价，无法进行横向比价。
管理措施：
（1）筛选技术指标（如铰链承重、闭门器的扭矩、防火条材质等），完善了清单特征项说明；
（2）要求造价顾问在报价须知中明确所报产品具体参数及计量单位；
（3）管理团队还对报价进行了分析，形成报价分析报告。
管理成果：细化了报价的原则，使得报价能够横向比对；提供了分析对比后的建议，得到建设方采纳。
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