融合共进现场管理：PCSS项目协同服务系统支持

全过程工程咨询试点过程中，便于实施的1+N模式成为主流，其中1就是项目管理。西北院在幸福林带现场管理部分刚开始也是定位于传统项目管理。

进入现场后，基于幸福林带项目的PPP特点，项目公司和总承包部大部分人员来源于同一套班子，配在项目上的成员大都有十多年现场项目管理经验，参建企业均为中建集团下属子公司，一般的项目管理公司难以或无须发挥有效作用。

为了切实发挥作用，在细分析、找差异、立优势的原则指导下，认真分析现场咨询服务的优势和劣势，为了提高管理效率，减少“多重管理”对现场的“干扰”，通过一年多实践和演变，不断调整现场项目管理的组织和工作模式，形成了“融合共进”的融合型组织。

结合多年来在信息化系统开发应用的成功经验，确定了西北院在现场管理过程中“以业主为中心，以项目协同服务系统为基础”的指导思想，明确不同阶段的角色定位策略。根据现场进展情况，服务角色从低到高实现“信息提供者”和“决策跟踪者”到“项目管理者”和“技术支持者”的转换。

1.项目协同服务系统（PCSS）

项目协同服务系统PCSS （Project Coordination Service System）基于项目协同服务理论，是结合我国现行建设工程管理体制，以项目建造全过程为研究对象，以项目现场为中心，以参建单位个人履职和参建组织履行合同约定的服务义务为基础；以现场信息为纽带，以项目存在问题为导向，建设单位主导作用明确，参建单位协同工作，互促效应、协同效应和自组织效应明显，组织和跨组织内外部沟通、协调通畅，参建方共赢的跨组织协作系统。

项目协同服务系统聚焦项目，通过项目中的具体工作采集数据，建立项目数据集成平台，解决传统项目管理过程中项目信息不真实、数据不充分的问题，结合传统OA、视频监控、会议系统等，形成了工程项目信息化一体解决方案。

在幸福林带项目实践过程中，现场管理团队与业主、总包团队共同工作，一举一动都受到特殊的“照顾”，“人员能力不强、考虑问题不全面、计划跟踪能力不强、管理水平不高”等等杂音，不绝于耳。甚至院领导都质疑，以监理公司为主体的团队能不能顺利完成幸福林带项目的现场管理工作。现场管理团队从基础做起，统筹项目信息规划，做好项目信息的收集、整理、归类和应用，逐步积累了信息优势，形成信息壁垒。借助项目信息数据，最快、最准确地提供各类现场质量、安全、进度、管理信息和资料，现场管理班子成为林带现场建设“信息中心”，通过现场管理团队在项目信息规划和应用中的优势，牢牢确立了中建西北院监理公司在幸福林带现场管理中不可或缺的基础地位。

2.信息提供者

1）紧紧抓住技术信息的“牛鼻子”，现场派驻设计驻现场总工程师和以设计人员为主的现场配合团队，促进现场施工与设计技术信息的高效衔接，及时发现、沟通、处理设计问题，确保工程进度不受影响。

2）牢牢掌握现场真实信息，每日现场人员跟踪巡视、无人机飞检、视频监控、网格化管理、重点事项督查等手段，通过项目协同服务系统对现场工程进度、治污减霾、机械运行、完成产值等方面实时跟踪，每天对施工情况进行通报，提供及时有效的项目现场信息，对幸福林带项目建设起到了重大的推进作用。

3）管理公司现场人员将现场采集的进度、质量、安全、管理等信息即时反馈到协同平台中，形成及时、流畅、真实的项目信息流，将项目现场信息透明化，消除了传统信息系统割裂所造成的信息阻塞和失真，创造性地颠覆了传统的建设现场管理方式。

3.决策跟踪者

项目各级领导做出的决策，借助项目协同服务系统重点事项跟踪功能和现场管理团队良好的执行力，各项决策可以及时有效分解下去，反馈上来。(www.xing528.com)

认真反映问题，真实反馈结果；项目决策落地有声，执行有力。

4.项目管理者

1）在质量管理方面，建立健全质量管理体系，督促检查各施工单位质量管理体系有效运行，监督监理单位完成基本监理工作。按照日巡视、周通报、月考核原则。对现场进行质量跟踪管理，及时在四级网格群里进行通报整改。同时以设计为依托，按照我院设计人员服务现场工作标准，积极配合参与现场质量管理，设计人员定期对现场施工情况进行检查，从设计要求方面，检查现场施工质量，确保施工质量符合设计要求。

2）在安全生产管理方面，协助项目公司建立安全生产管理体系，督促各参建单位建立安全生产管理体系，审核安全生产管理相关资质，制定安全生产管理考核办法，督促监理单位履行安全职责。

安全生产管理遵循日巡视、周通报、月考核原则。建立健全项目网格化透明管理，对每日巡视存在的安全隐患，及时在四级网格群里进行通报整改，每周将本周安全生产管理情况汇总通报，每月对月度安全生产管理情况进行考核。将发现问题、督促整改、整改复查作为安全生产管理的标准动作，持续改进，保证现场施工安全。从开工至今，施工现场未出现安全生产事故。

3）在进度管理方面，编制总体进度计划，协调各工区及各专业工序衔接及子计划编制工作，对各单位编制完成的计划进行汇总审核并跟踪落实计划执行情况。采取网格化管理方法，将现场划分为15个施工段，将每个施工段作为一个独立项目实施管理，以施工段为进度跟踪对比对象，对现场实际施工情况进行全方位跟踪对比。采取无人机巡视等手段，对现场进行巡视对比，直观反映现场施工进度。采取现场监控视频全覆盖，在施工现场安装监控装置，实时对现场施工情况进行监控反馈，对重点部位施工情况实时监控。

4）在资料管理方面，按照相关规范标准建立完成统一的资料管理体系，编制完成资料管理办法并对各工区进行交底。全面管理中建幸福林带项目公司和总承包部有关施工和总承包部的工程资料，借助项目协同服务系统，所有资料都线上、线下双存档。在此期间，顺利通过中建总公司、中建西北区域总部、中建西北院、陕西中建西北工程监理的有关检查。

5）监理单位管理方面，充分发挥监理单位作用，明确关键工序中工区、监理、管理的职责并监督督促落实。现场发现问题及时通报给监理和各工区项目部，督促监理和各工区项目部履行各自职责。

5.技术支持者

借助中建西北院强大的设计技术团队和驻场设计服务班子，及时解决现场设计问题，借助现场管理团队的先进管理手段和理念，汇集陕西施工技术优势资源，指导现场工作，分阶段解决现场施工难题。

根据施工情况，防水施工前，请专家讲防水工程做法；施工过程中，多次请专家结合幸福林带实际开展安全生产讲座；定期对现场五十多台塔吊进行爬塔检查；请专家结合使用情况，讲解主要施工设备的安全管理；请专家对幸福林带全线创建鲁班奖进行跟踪指导；请专家对幸福林带全过程创建文明工地进行指导。

不同阶段，结合现场工程进展，充分利用内外资源，有效引导项目向优质、安全、高效方向展开，组织实施并具体跟踪落实。现场管理团队角色已逐步从基础的信息提供者，进化到项目的技术支持者，全面进化并融入到幸福林带项目公司和总承包部项目管理体系之中，“融合共进”的组织模式，确立了全过程工程咨询在项目施工阶段核心地位。