一、项目进度计划编制
（一）工程计划层次
整个工程分为三级进度计划进行控制与管理。
（1）一级进度计划——里程碑进度计划。
（2）二级进度计划——业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制性计划。
（3）三级进度计划——各承包商编制的详细施工总进度计划。
（4）四级进度计划——由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划。
（二）进度计划编制依据及编制职责
一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目的总体安排确定。
二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划：由业主/建设单位工程部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，由业主/建设单位批准。
控制性计划：各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，经协调后的详细施工总进度计划的基础上形成。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。此计划为整个工程的控制性目标计划。
三级进度计划：承包商编制的分标段详细施工总进度计划。此计划由各中标单位根据二级控制性计划编制。此计划反映分承包商对所承担的项目内容的总体安排。此计划由监理批准，为三级总体目标进度计划。
四级进度计划：由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划由承包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
各级计划相互依存，二、三级、四级计划工序间与工作分解结构编码（WBS）对应。
二、计划管理流程（计划编制流程与计划更新流程）
进度计划按照项目管理层次，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则进行编制。指导性计划作业工期的确定以定额工期（或经验工期）为基本参照因素，进度的安排以里程碑控制要求与资金控制为原则进行。三级以下计划的编制应以满足上级计划控制要求前提下劳动力均衡为原则考虑作业进度安排。
一旦在同一工程或工程组中，上级计划作业工序经细化后变成多项工序，该作业工序要以串集作业或WBS作业类型加以区别。对于上级计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，下级计划不得超出。
具体编制流程见图5-4-1-1。
图5-4-1-1 计划管理流程
三、进度控制计划的加载
（一）一级进度计划
建设单位主要加载责任单位（ZRDW）、计划层次（JHCC）、里程碑（LCB）。
（二）二级进度控制计划
建设单位主要加载责任单位（ZRDW）、责任专工（ZRZG）计划层次（JHCC）、里程碑（LCB）等作业属性。
（三）三级进度控制计划
（1）承包商主要加载质量控制（ZLKZ）、验收与检验（YSDJ）、安全控制（AQKZ）责任单位（ZRDW）、责任专工（ZRZG）、费用、预算、资源等作业属性。
（2）监理主要确定停工待检点作业及审定承包商加载的质量控制（ZLKZ）、验收与检验（YSDJ）、安全控制（AQKZ）责任单位（ZRDW）、责任专工（ZRZG）等作业属性。
四、承包商三级进度计划编制要求
三级进度计划应包含所有合同中间日期、合同竣工日期、所有合同中规定的限制或工艺过程要求。三级计划中作业工序必须小于等于WBS第7级（分项工程）。
三级计划要求，包括但不仅限于：
（1）计划应包含各自承担的WBS所指定涵盖的工作内容，计划内容的遗漏将有可能使该部分工作的进度款得不到支付或导致三级进度计划的驳回。
（2）作业工序必须小于等于WBS第7级（分项工程），任何WBS大于分项工程的工序将有可能导致三级进度计划的驳回。
（3）合同里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件、合同规定工艺过程都应正确考虑和反映。
（4）工作性质、逻辑顺序应正确考虑和反映并与送审的施工组织设计相符。
（5）主要设备和材料的采购过程，如询价、送审、制作、测试、运输和安装等作业都应正确考虑和反映。
（6）图纸、设备、场地移交等需要业主/建设单位协调的辅助事项要作为作业工序列入网络计划。
（7）项目实施的质量安全停工待检点要作为作业工序列入网络计划。
（8）分包单位的施工文件编制与送审、临时施工措施、施工机具调遣等施工准备工作要作为作业工序列入网络计划。
（9）需要独立机构审批或第三方审批的审批工作要作为工序放入详细的施工计划。
（10）工程的测试、试验工作以及试验结果与报告的整理等都要作为作业工序列入网络计划。
（11）所有启动、调试、培训等合同要求的工作应作为作业放入详细的施工计划。
（12）部分移交或总移交工序应编入详细施工计划。
（13）最后的退场清理工序应编入详细施工计划。
要在三级计划的作业中正确反映各种作业编码。
五、进度计划的审查
对进度计划审查的内容主要包括有：
（1）项目计划内容的审查。
（2）承包商资源配置的审查。
（3）作业工期的审查。
（4）施工工序逻辑关系的审查。
（5）施工工序限制条件的审查。
（6）施工工序的作业分类码加载的审查。
（7）施工日历的审查。
（8）施工工序浮时的审查。
（9）承包商间交接点的审查
（10）承包商与业主/监理间关联事项的审查。
六、工程进度计划数据更新
见图5-4-1-2。
图5-4-1-2 工程进度计划更新
（一）目标计划的更新
1.一级计划（里程碑目标计划）
在项目实施过程中如无重大工程事件，一般是不能变动的。
2.二级计划、三级计划
在项目施工过程中如无重大工程事件，一般也是不能变动的。二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为各标段控制性目标计划，如遇到较大的工程变更或其他特殊情况，经各方协调可以对其中不影响重要里程碑的作业进行调整。
（二）现行计划的更新
1.周计划更新
承包商自己应在每周末对现行计划进行每周更新，保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单（即两周作业预警）的报告及图表。周计划更新不报送监理工程师审查，只作为承包商存档。
2.月计划更新
在合同约定的日期提交过去一个月内完工和正在进行的工序清单及未来两个月计划进行和开工的工序清单（即两个月作业预警）的报告及图表给监理工程师审查。
七、工程进度、投资分析视图与图表制作(www.xing528.com)
视图的制作：主要是通过设置过滤器及作业组织方式来组织自己需要的视图展现形式。
图表制作：对P3自带的图表进行修改或利用INFORMAKER根据自己分析的需要进行自定义图表的制作。
工程进度视图：
视图01——按WBS编码组织的视图。
视图02——按合同包（子工程代码）组织的视图。
视图03——关键作业视图。
视图04——里程碑作业视图。
视图05——现行工程与目标工程进度对比视图。
视图06——按各种作业分类编码组织的视图。
…
投资分析视图或图表：
视图10——按资源组织的视图（即工程量清单＜BOQ＞）。
视图11——按费用科目组织的视图。
视图12——按费用类别组织的视图。
图表01——劳动力资源分布曲线或图表。
图表02——费用分布曲线或图表（资金流曲线）能反映投资计划。
图表03——各种资源分布曲线或图表（强度报表）。
图表04——赢得值分析曲线或图表（对各种资源及费用的目标值、现行完成值及赢得值进行对比分析以反映出工程进展的情况）。
八、工程进度计划的保存与相关内容局域网发布
（一）工程进度计划文件的保存
对于业主或监理来说，应该保存承包商每次报送的工程进度计划文件，及每次批复给承包商的进度计划，因为每期的承包商报送进度计划都将反映出每一个报送周期内承包商现场工程实施的具体情况，而批复给承包商的进度计划将作为每期工程进度款支付的依据。保存方式：
（1）在项目部的文件系统中设置相应的P3进度计划文件夹。
（2）在EXP的收、发文记录中相应地记载承包商报送的进度计划及批复。
（二）给承包商的进度计划并在附件中挂接P3备份文件
工程进度计划的网上发布。利用项目部的局域网来发布项目现场的进展及工程进度对相关部门工程的要求等，以便于项目管理人员能及时地掌握现场的进度执行情况：
（1）里程碑计划。
（2）二级控制性计划。
（3）各合同段在过去一计划更新周期内现场作业的完成情况（工程量及资源费用）。
（4）各合同段在未来一至两个计划更新周期内安排进行的现场作业（即作业预警及费用需求预警）。
（5）现场作业对各部门的工作的需求如：物资采购、图纸供应及资金投入等，以便于管理人员及时地查询。
（6）各合同段进度计划及总进度计划的目标与现行的对比情况（反映出目前进度计划在现场的执行，结合赢得值来分析工程的进展情况，从而让管理决策层对现场的量费完成有一个深入的了解）。
九、进度管理与项目管理其他体系的关联与处理
（一）进度计划与资源
电厂建设过程中涉及的资源与工程量非常复杂，但为了对承包进行控制管理和及时了解工程施工强度，故在编制资源代码时考虑的均为主要资源与工程量（合并同类项）。
1.资源加载
对于劳动力资源：建议承包商加载到作业级（分项工程），如果承包商无法分配到作业级，则可以直接加载到分部工程或单位工程（均为WBS作业）。加载内容：计划阶段加载预算数量；工程有实际进展后，加载实际数量。
对于施工机械资源：建议承包商加载到作业级（分项工程），如果承包商无法分配到作业级，则可以直接加载到分部工程或单位工程（均为WBS作业）。加载内容：计划阶段加载预算数量；工程有实际进展后，加载实际数量。
对于工程量资源：建议承包商加载到单位工程（WBS作业），由于在实施过程中也较难将工程量分解到作业级。加载内容：计划阶段加载预算数量；工程有实际进展后，加载实际数量，见图5-4-1-3。
2.资源强度分析
在工程计划阶段：通过P3的资源分析工具来预测未来的资源强度（见图5-4-1-4所示柱状图与曲线图），分析在各个时间周期的资源的分配量（每月/每周），以便于组织与配备足够的资源来保证工程计划的实施。
在工程更新阶段：通过P3的资源分析工具来评估该更新周期内工程进展的好坏（主要是通过与目标工程对比，利用赢得值技术，提供目标、实际与现行预计三条对比曲线来评估工程进展的好坏）。
（二）进度计划与费用管理
1.费用加载
由于投标费用是按照《预规》的项目来编制的，如果发将费用分解到分部或分项工程《验收标准》是很费时间的，故建议承包商将直接将费用加载到单位工程。在计划阶段，加载投标费用；在更新阶段，加载实际发生费用或完成的投资。
图5-4-1-3 加载实际数量
图5-4-1-4 未来的资源强度柱状图与曲线图
2.费用分析
见图5-4-1-5。
工程计划阶段：由于费用与时间进度挂接后，可以分析出工程实施的各个周期的费用支出或投资完成情况。
工程更新阶段：根据完成情况与目标计划的对比分析，可以评估该周期，工程完成情况的好坏（主要是通过与目标工程对比，利用赢得值技术，提供目标、实际与现行预计三条对比曲线来评估工程进展的好坏），见图5-4-1-6。
（三）进度计划与质量安全管理
1.质量/安全管理信息加载
在前一章编码定义原则中，有ZLKZ—质量控制点（包括W/H/S/R点）；YSDJ—验收等级及ZLJD—质量监督、AQKZ—安全控制4个与质量/安全管理相关的作业分类码。承包商在完成进度计划编制后，应将上述分类码的具体码值，根据项目建设部有关质量/安全的要求加载到相关的作业（分项工程），以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性。
2.质量/安全管理信息的控制与分析
见图5-4-1-7。
P3技术人员只需提供几个典型视图与报表，则相关质量/安全检查人员就非常清楚地知道哪些作业是要在何时要进行质量检查以及哪些作业需要采取安全防护措施。
（四）作业计划与图纸/物资供应计划
1.方案
在项目建设部的工程组管理中建立设计与物资供应（主要设备）的相关子工程，如果不能提供详细的计划设计与物资采购/制造计划，则需提供图纸的最迟交付日期（时间点）与物资的最迟交货计划（时间点）。对交付作业加载图纸编号或物资编号作业分类码，以便于与承包商提出的图纸与物资需求计划进行对比分析。
承包商在自己承担的子工程中，每一单位工程均设有施工准备，其中就设有图纸交付与设备交付WBS层次。承包商需罗列出该单位工程对图纸与设备的需求，并给这些作业加载相应的图纸编号与设备编号（作业分类码）的具体码值。
2.对比分析
见图5-4-1-8。
项目建设部在进行进度分析时，通过特定的视图来分析承包商的需求与设计院及供应商交付计划之间的差异，从而可以提前进行协商与提醒。
图5-4-1-5 费用分析
图5-4-1-6 项目评估曲线
图5-4-1-7 质量/安全管理信息控制与分析
图5-4-1-8 图纸交付对比分析
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