竞争失利并不可耻，关键在于如何提升竞争力

我相信在最终结果没有出来的时候，我们始终是认定我们会赢的。结果却输了，并且输得那么微弱，这确实让人难受。不过，这个事情虽然只是一个点上的短暂交锋，但从战略上来看，显然我们一开始就输了，早就失去了主动。为什么这么说？因为我们对于决定项目成败的客户需求和竞争对手的认识出了问题，加之与竞争对手相比，我们在重视度、项目负责人级别、调动的资源、经验和专业性以及合作方式等方面均处于弱势，因此我们输了实在是正常，没什么大不了的，没什么丢人的。

当然，既然失利了，自然需要总结经验教训。具体分析如下：

一是战略上重视不够，过于自信，尤其忽略了信息和分析。

我们与客户已经做了多年，我们对客户的人、设备、环境及要求是极其了解的，这一点我并不否认。

但我要说的是，一是不能说合作多年就一定了解清楚，极为了解也并不等于了解到的信息一定是准确的，因为这些往往只是我们出于过于自信而自认为的一种了解（过于自信会产生主观感性心态，进而使得了解的目的产生偏离，极易导致一切了解都围绕主观自信来展开，比如一切信息都只会从利好一面来看，比如往往将中立视为支持，没有为困难和最坏的情况作充分的考量准备等等），并且大都是凭借过去所了解到的信息而作出的一种判断。我不清楚我们对于所了解到的客户信息有没有进行多角度多途径的调查、分析及验证；不清楚我们事先有没有了解到有关评审的关键信息（比如评审标准、评审人员数量、构成及名单）；不清楚我们有没有了解到关于主要竞争对手的有价值信息；有没有跟对方进行接触试探等等。如果我们没有摆正心态，事先没有了解到上述提及的那些关键信息，没有据此而设立清晰的项目目标，那么我们的所谓极为了解就是不客观、不到位、不深入的，我们就自然只能是被动接招，听天由命。

二是我认为我们的了解更多的是一种“基于过去而不是面向未来”的经验式的了解，是一种信息的简单累加，缺乏有效分析与思考的消化。我不清楚我们对评审人员的构成、评审标准对我们的利弊、因评审人员数量的不同而导致的各种评审结果、竞争对手的目标与底线等这些关键信息有没有进行充分的分析，并制订出相应的应对策略及预案。如果没有，那么自然是准备不足，必然导致我们在项目推动上无法获取主动，只能被客户或者对手牵着鼻子走，对于各种预料之外的情况难以进行有效反应。

二是对客户需求认识不足，出现偏差。

比如谈到客户一开始就确定只选一家，我们便据此认定客户只选一家的需求，这种理解是不准确的。一是客户需要的是最大化其产品价值，这跟选择一家或者几家没有什么必然的逻辑关系；二是在这个项目的专业领域上，我们才是专家，因此我们在选几家的问题上应该更具有发言权；三是客户说只选一家，其实只是客户的一种一厢情愿，一种主观愿望，并不是他最真实的需求。客户最终需要的是解决其产品价值与涂装效益最大化这两个问题，选一家只是他自认为实现其真实需求的一种最理想的手段。如果这两个真实需求问题不能通过选一家的方式确保解决，或者说通过分析论证选一家的方式并不是最有效的解决手段的话，我坚信客户自然会自己推翻其预设的选一家的前提。

再比如我们认为“评审很公正透明”，可事实上，这是不可能的。公正也好，透明也罢，这只是一个相对程度的概念，因为任何正常人都会有主观意识或倾向，况且评审往往都会受到外在环境或因素的影响。如果评审是完全透明公正的，如果我们充分相信所谓公正透明的评审，那么随便派个代表去不就得了，即便输了，又何来什么伤心与压力。(www.xing528.com)

还有就是对产品某一特点的要求，其实这只是客户对产品价值最大化需求体现的一个反应点，一个他们所认为的显而易见、便于识别的，最能够体现其产品健康环保价值的直观判断的点。因此，我们只能说这一特点已经成为客户产品价值最大化需求构成的一个必要条件，但不是充分必要条件，因为客户要的远不只是产品某一特点。

三是对竞争对手明显缺乏足够的了解与重视。

客观地说，我们在这个项目的操作上没有充分地考量竞争的因素，没有对竞争对手给予足够的重视，也许至今我们的参与者们都没有真正搞明白究竟我们是怎么输的，究竟输在哪里。就反映的情况来看，显然我们在产品上与对手是势均力敌的。退一步说，即便我们的产品与对手相比在某个性能上有点差异，但也不足以构成明显或直观的优势，要不然就不会有第二轮的评审了。因此将本次失利归罪于产品问题是不客观的，与其说我们输在产品，我倒更认为我们是输在了竞争上，其实这是很明显的。

目前整个行业在技术水平上相差不大，我承认或许我们有一点优势或差异，但这似乎也无法形成独特的产品竞争优势。在技术相对同质化的前提下，营销竞争的价值就会格外的凸现出来。

对照这个项目的实际，我们根本没有对竞争对手进行充分的了解及重视，比如我们没有对双方进行优劣势分析，比如对方是分管营销的、经验丰富的副总裁（股东之一、董事长的妹夫）出面，可以调集的是整个集团的资源与力量，采用的合作方式是工厂直销。而我们呢，只是年轻的、欠缺经验与专业性的分公司负责人出面，调动的多只是分公司资源及力量。

四是对竞争的理解认识不深，没有懂得竞争的真谛。

我们往往把竞争理解为非得有个你死我活，非得有个输赢，其实那只是低层级的竞争。竞争更为重要的价值，是为了促进大家之间活得更好（各安天命）而存在的，并且它始终朝着符合发展趋势的、一种新均衡建立的方向使力。对照行业实际，我们可以看到企业之间往往既有竞争，也有合作。从某种意义上来说，竞争也是一种合作，就是一种微妙而高深的合作。

由于我们对于竞争认识不深，或许根本就没有想到过与竞争对手进行合作的问题，显然我们没有设立清晰的项目目标。而实际上，一是评审过程中确实出现了难分高下的情况，应该说客观上还是出现了竞争双方共同合作之机会点的；二是类似这样的项目，一家垄断的合作方式对于客户的价值来说，未必是最合适的。在大多数情况下，客户选两家合作要比选一家更好一些。如果我们不能成为客户的专业顾问，不能给客户予以专业的指导与建议，不能给客户带来一些预见性的价值，那么我们必定很难获得客户真正的认同。