打造成功的企业接班人

很多民企都有一个致命失误，就是没有注意培养后备干部。当然，这大抵也是情有可原的，一是民营企业在原始创业时，根本就没想过要做到怎样，更多的只是怀着给自己打工以养家糊口这样的想法；二是在创业初期过程中，对专业化、职业化的人才吸引力不够，企业本身这方面的意愿也不够强，因此最初的团队大都具备家族制亲属化、本乡本土化、受教育程度较低的特点，大多未接受过系统而专业的培训学习，多为师傅带徒弟式的经验传承。

这样的创业的最大好处是打江山时容易建立互信，并且任劳任怨；不好的地方是由于企业底子薄而缺乏持续发展提升的空间，并且打下江山后开始计较，以及因裙带关系复杂而不好管理。要面子、爱比较以及多年一线战斗所形成的良好的自我感觉，是民企原始创业团队的普遍心理特征，也是阻碍企业进一步发展的最大障碍。可想而知，随着企业自身规模的不断扩大，以及行业竞争水准的不断提高，民营企业从内外两方面的环境考量，都有必要进行二次创业，因此其现有的管理团队必然会跟不上企业发展的需求，企业不得不对管理团队做出变革改善。

当然首当其冲的，就是要给自己找到一个合适的接班人。其实我们可以分析，企业在一代手上发展壮大的过程中，一代身边必定不乏人才，但往往一代一个也看不中，这里有一代对接班人的认识问题，也有一代本身对企业采取何种体制的观念问题。比如有些企业老板不希望亲戚制家族化，但对于专业化和职业化也惧怕；有些企业希望职业化，但是认为必须是建立在亲戚制家族化基础上的职业化；还有些企业则认为二者需要兼而有之，亲戚家族也用，职业化人才也用。

这个问题自然很大，也是一时半会解决不了的，但却是事关企业生死存亡的主要矛盾。可是我们看到有些企业在这个问题上一直拖着，困扰着，直到一代实在干不动了，便急了，只能找个人将就着就上了；有些企业则是动作极快，一代早早就缴械投降，不过上来的二代却往往成为人在心不在，扶不起的阿斗。(www.xing528.com)

当然，我们也看到一些真正有水平的远见者，他们在这方面提早下手，尤其是对接班人进行了重点培养。比如不单是要具备专业知识且从基层做起，而且在思想上、策略上必须与自己保持一致，最好在性格脾气上也符合企业的要求。一般来说，企业接班人的确定需要经过企业特质界定、接班人计划制订、接班人标准确定、接班人选择、接班人培养、最终接班人确认、交接过渡、正式接班等八个步骤来完成。

在日常工作中，不注意培养干部，这似乎不只是某一个企业所犯的错误。当然，并不是他们一开始没找过接班人，他们往往也有意培养过一个半个的，可培养对象总不如他们的意。比如接班人刚一上来时，看着还不错，可是干着干着，就越来越感觉不是那么回事了。当然，自古接班人这个角色都不好演，你要能承受指责，要对接班人这个角色建立一种正确而准确的认知。