自发性战略：适应环境的持续改善方法体系

前面说了，常规性战略过程被认为是富于逻辑的、理性的以及能够真正洞察组织问题的方法，它关注每个公司面临的主要问题。尽管常规战略方法在组织中处于优势地位，但这里还是存在对整个方法的很多批评。其中见解最深刻的就是加拿大的明茨伯格教授，他与其他批评家一起研究了公司层战略的决策制定，然后认为常规性战略方法是基于大量危险的假设，而研究表明这些假设不总是正确的。具体原因如下：

首先，未来能够被准确地预测，从而进行理论化讨论和作出实事求是的选择。然而，一旦竞争者或政府有意料之外的举动，那么整个过程都将失去意义。

其次，为了获得长远收益而放弃眼前利益可能是明智的决策。但这可能不正确：因为可能很难决定长期收益的好坏，即使是好的，那些公司的员工、投资者可能也不愿意作出牺牲。

再次，实践中，提出战略是富于逻辑，并且能够按既定的程序执行。由于许多公司存在派别的现实，实施战略可能会遇到许多的困难。

第四，总经理拥有在战略选择中做决策的知识和能力，他或她不需要去说服任何人，也不用在决策中作出让步。这个假设在许多组织中可能显得过分天真，因为现实中组织文化存在差异以及领导需要与员工进行讨论。

第五，经过详尽战略分析，战略决策能够明确规定、总结以及提出，它们不需要进一步补充，也不需要改变，因为公司外界的环境发生了变化。这一点可能有一些道理但不总是正确的。

最后，战略实施仅是在制定战略后的一个独立而特殊的阶段，例如，关闭工厂的战略仅仅需要一个管理决策，然后再去执行。在许多复杂的战略决策中，这样做显得过于草率。(www.xing528.com)

上述这些事实的存在，便出现了战略方法的另一种观点即自发性战略，即事先不设定目标（指中长远利益）和关键要素，而是以短期利益为主导，采取“随需而变、随变而变的快速反应”策略来设计公司的经营活动，或者是在确保短期利益的前提下，界定一些相对定向性的、公认的企业提升指标来进行企业经营活动的设计，比如学习型组织建设、团队培育提升、公司文化建设、管理水平提升、人力资源提升等。可以看出，自发性战略强调的是对于环境的快速应对，以不断地对企业进行持续改善，有别于由上而下的分析规划方式，它是由下而上的反应。

对于很多认为没有制订战略的企业，尤其是确保生存的小企业来说，它们所实践的正是自发性战略方法。

比如我接触过很多的中小型企业，其实这些的老板素质并不低，甚至有知名高校毕业生。但当与他们聊到企业战略问题时，他们却似乎很无奈地一致给出“因为企业小而没有战略”的认识。我们不少行业人士或许至今仍在认为小企业没有资格来谈战略，小企业谈战略很可笑，其实这都是不正确的。战略的有无不在于企业的大小，战略的好坏跟企业大小也无必然联系。

很多小企业的老板之所以这么说，是因为他们对战略认识还不够。他们将战略理解成一个非常宏大的目标与理想，认为确保生存或得过且过就不算战略；或者认为只有经过一番惊心计划了的才算是战略；或者认为要有一个详细的战略规划方案了才算战略。战略讲究的不是完美的设计，而是以外部环境（主要是竞争）为基准的适合。迫于外部竞争环境的压力，作为实力较弱的中小企业来说，其实更迫切地需要有战略的支持。

对于许多缺乏战略定位观念而又成长不错的中型企业来说，他们并非没有战略，很可能是企业实际活动中隐含的某个战略定位，使它赢得了竞争优势并得到了好的发展，只不过企业没有清晰地意识到和界定出这个定位并擅以运用罢了。比如一些企业往往无视行业与市场对其已经形成的定位的认识，总是背道而驰地的去坚持和聚焦那种自以为是的高大上；一些企业一度认识到竞争的重要，并采取了一些有效的竞争策略，但却始终无法将战术策略提升到战略的高度来看待，缺乏对“定位与战略对于企业发展的重要性”的认识；还有一些企业则是旗帜鲜明却朝令夕改，犯了错把战略当战术的毛病。

对于这些中型企业来说，战略问题往往体现在如下四个方面：一是对战略的理解仍不够深入，往往将目标与战略混为一谈。二是企业稍大了，要取得一致性就不是那么容易了。三是企业一段时间的较快进步，往往容易导致领导者们头脑发热，搞不清自己是谁和谁是谁了。四是对于这一阶段的发展实际来说，企业的决策并非如小企业发展阶段，老板一个人说了算那么简单，老板在决策时往往需要考量工作之外的一些问题，比如情感及伦理等。